ChatGPTの生みの親 サム・アルトマンが語る、起業で成功する12の秘訣

　「どんな映画なの？」の質問に、もしも一行ですばやく、簡潔に、独創的に答えられたら、相手は必ず関心を持つ。しかも脚本を書き始める前にその一行が書ければ、脚本のストーリー自体もよくなってくるのである。

最高のログライン

　私はこれまで数多くの脚本家と話をしてきたが、プロでも素人でも、脚本を売りたいと言ってきたときには、ストーリーを聞く前にまずこの質問をする。「一行で言うとどんな映画？」。不思議なことに、脚本家というのは脚本を書き終えた後でこれを考えることが多い。お気に入りのシーンにほれ込んだり、『2001年宇宙の旅』(68) のモチーフを取り入れるのに夢中になったり、ディテールにこだわりすぎたりして、単純だが肝心なことを忘れてしまう。つまり、どんな映画なのかひと言で説明できないのである。10分以内でストーリーの核心部を説明できないのだ。
　いやあ、まずいよ、それは！

　そうなると、私はもう話を聞きたくなくなる。
　なぜなら、それは脚本家が本気で考え抜いていない証拠だからだ。優秀な脚本家だったら、映画に携わる関係者すべてを頭に入れて考えるのが当然だ。エージェント、プロデューサー、映画会社の重役、そして観客に至るまで、すべてを考慮に入れなきゃいけない。あらゆる所に自分で出向いて脚本を売るなんて、現実的には不可能な話だ。だったら自分がいない場所でも、赤の他人をワクワクさせて、脚本を読んでもらうにはどうしたらいいか？　それが脚本家の最初にすべき仕事なのだ。脚本の内容を一行で簡潔に説明できないなら、ごめん、そういつまでも話は聞いていられない（私の関心はもう次の脚本へ移ってしまうだろう）。一行で読者の心をつかめないような脚本家のストーリーなんて、聞くまでもないからだ。
　この一行は、ハリウッドでログライン（もしくはワンライン）と呼ばれている。ログラインの出来の良し悪しを判断するのは簡単だ。たとえば、実際に売れたログラインを読んだとき、「何で俺はこれを思いつかなかったんだろう！？　うーん、やるなあ」と思うもの……これは良いログラインだ。

（『SAVE THE CATの法則 : 本当に売れる脚本術』24～26ページより）

普通の新聞では、あなたのヘッドラインは350もの他のヘッドラインと競い合わなければならない。読者は広告のジャングルをものすごい勢いで駆け抜ける。へッドラインは言いたいことをピシッと短く的確に述べなければならない。
　「何がなんだかわからない」ヘッドラインもある。商品が何かも、何をするものかも書かれていない。こういうヘッドラインは平均より20パーセントも思い出してもらえる率が低い。
　ヘッドラインこそが、他の何よりも広告の成否を決める（中略）
　ヘッドラインの書き方についてもっと詳しく知りたいなら、ジョン・ケープルズの『ザ・コピーライティング』を一読することをお勧めする。

（『「売る」広告 [新訳]』74～76ページより）

こちらが提供するものを相手にしっかり記憶してもらうには、簡単な言葉で手短に伝える必要がある。広告を見聞きしているターゲットは急いでいる途中かもしれない。ページをめくりながらうとうとしているかもしれないし、テレビのチャンネルを次々と変えている最中かもしれない。ターゲットの気持ちは、こちらやこちらの商品からずっと離れたところにあるのだ。こじつけやわかりにくい言い方ではどうやっても相手に届かない。相手の急所、つまりハートか脳に命中させないとダメだ。相手の耳目を引きたいなら、わかりやすい表現、単刀直入な表現で、相手がほしいと思うものを伝えること。

（『ザ・コピーライティング : 心の琴線にふれる言葉の法則』68～69ページより）

　どんなスタートアップもはじまりは小さい。どんな独占企業も市場の大部分を支配している。だから、どんなスタートアップも非常に小さな市場から始めるべきだ。失敗するなら、小さすぎて失敗する方がいい。理由は単純だ。大きな市場よりも小さな市場の方が支配しやすいからだ。最初の市場が大きすぎるかもしれないと感じたら、間違いなく大きいと思った方がいい。
（中略）

　スタートアップが狙うべき理想の市場は、少数の特定ユーザーが集中していながら、ライバルがほとんどあるいはまったくいない市場だ。大きな市場はいずれも避けるべきだし、すでにライバルのいる大きな市場は最悪だ。起業家が1000億ドル市場の1パーセントを狙うと言う場合は常に赤信号だと思った方がいい。実際には、大きな市場は参入余地がないか、誰にでも参入できるため目標のシェアに達することがほとんど不可能かのどちらかだ。たとえ小さな足がかりを得たとしても、生き残るだけで精一杯になるだろう。壮絶な競争から利益が出ることはない。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』81～83ページより）

ビジネスマンはビジネスを戦争にたとえるのが好きでたまらないようだ。MBAの学生はクラウゼヴィッツや孫子の本をいつも抱えている。ビジネス用語は戦争の比喩だらけだ。「ヘッドハンター」を使って、セールス「部隊」を築き、「捕虜(キャプティブ)市場」を奪取して、「大儲けする(メイク・ア・キリング)」などと言う。だけど、戦争に似ているのは、ビジネスではなく競争の方だ。競争は必要だと言われ、勇敢なことだとされるけれど、結局は破壊を招く。
（中略）
競争は価値の証しではなく破壊的な力だとわかるだけでも、君はほとんどの人よりまともになれる。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』61、69ページより）

　21世紀の頭には、次に来るのはクリーンテクノロジーだと誰もが思っていた。（中略）
　この努力は失敗に終わる。僕たちが手にしたのは健全な地球ではなく、巨大なクリーンテクノロジー・バブルだった（中略）2012年だけでも、40社を超える太陽光発電企業が経営に行き詰まるか破産を申請している。（中略）
ドーアが言うとおり、「インターネット市場は数十億ドル規模。エネルギー市場は数兆ドル規模」だ。でも、数兆ドルの市場が過酷で血なまぐさい競争の場（レッドオーシャン）であることを、彼は言い忘れたようだ。ドーアの言葉はたびたび繰り返された。2000年代、僕は何十社もの環境関連企業から数兆ドル規模の市場というバラ色のストーリーを聞かされた。大きな市場がいいことだとでも言うように。
　代替エネルギー企業の経営陣は、エネルギー市場は新規参入者をすべて受け入れられるほど巨大だと言い張り、誰もが自分たちの会社に特別な優位性があると口を揃えていた。（中略）小さな市場で独自のソリューションを独占できなければ、過酷な競争からは抜け出せない。ミアソーレも例外でなく、この会社は投資家がつぎ込んだよりも何億ドルも低い金額で2013年に買収されることになった。
（中略）

　クリーンテクノロジーの起業家は、救いようのないほど市場の捉え方を勘違いしている。自分たちの差別化を強調できるようにわざと市場範囲を狭め、そのくせ市場が巨大で儲かると言って価値を高く見せたがる。でもその市場セグメントが架空のものなら独占はできないし、市場が巨大なら競争が過酷で成功の可能性は低い。（後略）

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』202～203、209、211ページより）

新商品やアイディアは、ハブ、すなわち消費者ネットワークの中で多数のリンクをもつノードに採用されることにより広がっていくのである。

（『新ネットワーク思考 : 世界のしくみを読み解く』306～307ページより）

　2008年、ボックスは、安全に、しかもアクセスしやすい形でクラウド上にデータを保存する企業向けサービスを開始した。でも、当時はまだ誰もその必要性を自覚していなかったクラウドコンピューティングはまだメジャーではなかったのだ。状況を変えるため、その夏に本書共著者のブレイクがボックスの三人目の営業マンとして採用された。ボックスの営業マンたちはまず、ファイル共有の問題に誰よりも頭を悩ませていた少数のユーザーを口説き、その後クライアント企業の中でユーザーを増やしていった。2009年、ブレイクはスタンフォード睡眠クリニックに少額のボックスアカウントを売り込んだ。クリニックの研究者が、実験データのログを保存するための簡単で安全な方法を探していたからだ。今ではスタンフォード大学が、大学ブランドのボックスアカウントを全学生と教員に配布し、スタンフォード病院もボックスに頼っている。もしはじめから学長に全学的なソリューションを売り込んでいたら、失敗していたはずだ。（中略）個人セールスがこの会社を数十億ドル企業にしたわけだ。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』178～179ページより）

ペイパルはランダムに顧客数を増やすつもりはなかった（中略）ニッチで送金頻度の高いセグメントを探す必要があった。それが、イーベイの「パワーセラー」、つまりネットオークションでの商品を生業にしている人たちだった。当時イーベイには2万人のパワーセラーがいた。大半は毎日複数のオークションを行ない、販売と同時に仕入れも行なっていた。ということは、コンスタントに送金が必要だ。しかもイーベイの決済システムは使い物にならなかったので、こうしたプロの販売人は僕たちのサービスを熱烈に歓迎し利用してくれた。このセグメントを独占したペイパルは、イーベイ全体の決済プラットフォームとなり、イーベイ内でもその外でも、後に追随できる会社はなかった。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』183～184ページより）

バラバラの数百万ユーザーの関心を求めて争うよりも、僕たちのプロダクトを本当に必要とする数千人に訴求する方がずっと簡単だった。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』82ページより）

AGI（汎用AI、汎用人工知能）：
OpenAI の GPT（ChatGPT）

（サム・アルトマンは、開発元である OpenAI に、CEOとして参画しています。）

核融合（クリーンで膨大なエネルギー源）：
ヘリオン・エナジー（Helion Energy）

（サム・アルトマンは、投資家として、この会社に巨額の投資をしています。）

健康寿命の延伸（アンチエイジング）：
レトロ・バイオサイエンシズ（Retro Biosciences）

（サム・アルトマンは、投資家として、この会社に巨額の投資をしています。）

人間とAIを見分けるためのIDと、ユニバーサル・ベーシックインカム：
World ID（ワールドID）、WorldCoin（ワールドコイン）、World App（ワールドアプ）

（サム・アルトマンは、開発元であるツールズ・フォー・ヒューマニティー（Tools For Humanity）に、共同創業者として参画しています。）

• 核融合は、生成AIの利用者が急激に増えたために、電力需要が爆発的に増えていることに対応するためのプロジェクトである、という側面があります。
• WorldCoin（ワールドコイン）は、「AIによって人間が仕事をする必要が無くなる時代」に対応するための、「社会保障」としてのユニバーサル・ベーシックインカムを実現するためのプロジェクトである、という側面があります。
• World ID（ワールドID）は、「AIを悪用したベーシックインカムの不正受給」を防ぐための、「人間とAIを見分けるためのID」である、という側面があります。（そのため、World ID は、WorldCoin と一体のテクノロジーだと言えます。）

世界を正しく認識したうえで、正しく語り、行動することができる人間こそ、社会の混乱に終止符を打ち、新たな社会を創造しうる実行者たりうる。世の中から悲しい争いをなくすためには、あるべき世界を伝えることによって人間を人間らしくする以外に道はない。

（『冒険の書 : AI時代のアンラーニング』26ページより）

20人目の社員が君の会社に入りたいと思う理由はなんだろう？
　才能ある人材なら、君の会社で働かなくてもいい。引く手あまただからだ。だからこの質問をさらに具体的に問い直してみよう——グーグルでもほかの会社でもより高給でより高い地位につける人が、20番目のエンジニアとして君の会社を選ぶ理由はなんだろう？
　ダメな答えをまず挙げよう。「他社よりストックオプションの価値が高くなる」「優秀な人たちと仕事ができる」「差し迫った社会問題の解決に役立つことができる」。株式価値、優秀な仲間、差し迫った問題の何が悪いのか？何も悪くない。ただ、ほかの会社でも同じことが言えるので、君の会社が特別ということにはならない。他社と変わらない一般的な売り文句では、君の会社を選んではもらえない。
　いい答えは君の会社に固有のもので、この本の中にはない。だけど、いい答えは大まかに二つに分類される。ひとつは君の会社の使命について、もうひとつはチームについてだ。君の使命に説得力があれば必要な人材を惹きつけられる。その使命の漠然とした重要性ではなく、ほかの会社ができない大切なことを君の会社がなぜできるのかを説明しなければならない。それこそが、君の会社だけが持つ固有の重要性だ。（中略）
　何よりも、待遇競争をしてはいけない。（中略）他社にできないことを約束すべきだ。それは、素晴らしい仲間と独白の問題に取り組める、替えのきかない仕事のチャンスだ。おそらく報酬や福利厚生では2014年のグーグルに勝つことはできないけれど、使命とチームについての正しい答えがあれば、1999年のグーグルになることができる。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』163～165ページより）

5:36
スタートアップにとっては、市場占有率（マーケットシェア）なんかよりも、
「世の中を変えている」という「未来への期待感」を感じさせることが、
圧倒的に重要な時代が来ている。これが、非常に重要。

6:12
夢を描く力と、カタチにする力が、強烈に大事です。

6:53
課題や夢を描き、それを技術で解き、デザインして商品化する。
これが、未来をつくる方程式。
これを実現するための、「夢を描いてカタチにする力」が、圧倒的に重要です。

36:04～36:56
（髙島宏平さん：オイシックス・ラ・大地 社長）
会社の若いエンジニアやデザイナーさんたちに、「なぜ、ここで働いているの？」と聞くと、「地球のため」「人類のため」と言う。

地球や社会にとってマイナスになる会社には、優秀な人材が集まらなくなる。「地球や社会にとってプラスになる会社で働きたい」という人が増えている。日本でも、そうしたことを重視しない会社は、若い人を採用できなくなる。

37:00～39:12
（キャシー松井さん：MPower Partners Fund L.P. ゼネラル・パートナー）
優秀な人材に来てもらい、長く働いてもらうためには、「なんのために、毎日職場に来て働くのか？」「どのように社会に貢献しているのか？」という質問に答える必要がある。
（そうでなければ、若い人は集まらないし、離職率も高くなってしまう。）

BLM（ブラック・ライヴズ・マター）運動や、MeToo（ミートゥー）運動などの、社会運動や社会問題に対して、自社がどのような対応をするのかを示す必要がある。そうしないと、若い人たちの反感を買ってしまい、退職してしまう人が増えたり、不買運動が起こってしまったりする。

スタートアップ企業は人材がすべてなので、そうしたことを重視する必要がある。

まずはじめに、こう自問しなければならない——今から10年から20年先に、世界はどうなっていて、自分のビジネスはその世界にどう適応しているだろうか？

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』215～216ページより）

　私は、ミレニアル世代が世界の生産年齢人口の過半数を占める2025年までに、これまでの資本主義のビジネスから、ソーシャルビジネスやサステナブルビジネスが主流となる持続可能な社会へと世界は大きく変化すると考えています。
（中略）
2025年にミレニアル世代が過半数になれば、政治が変わり、消費者の商品やサービスを選ぶ基準が変わります。それに対応するため企業の商品づくりやサービス内容も変わります。働き方も変わり、生活の仕方も大きく変わるでしょう。
　すべてのこと、あらゆることを、「それは持続可能か（サステナブルか）」というモノサシで判断する時代が到来するのです。

（『サステナブルビジネス : 「持続可能性」で判断し、行動する会社へ』「6章　ミレニアル世代の価値観が世界を変える」より）

32:01～35:35
（出雲充さん：株式会社ユーグレナ社長）
2025年に、パラダイムシフトが起こる。その年を境に、サステナビリティ（持続可能性）を重視しない企業は、優秀な人材を採用できなくなり、商品を買ってもらえなくなる。
その年に、生産年齢人口の半数がミレニアル世代になる。（※その年から、ミレニアル世代が、社会の主流派になる。）
ミレニアル世代は、ソーシャルネイティブ（社会的な価値を重視する）です。
なので、サステナビリティ（持続可能性）を重視しない企業は、社会の主流派であるミレニアル世代に相手にされなくなってしまう。
だからこそ、2025年になる前に、サステナビリティ（持続可能性）を重視する会社へと変化する必要がある。

35:40～36:58
（出雲充さん：株式会社ユーグレナ社長）
未来を正確に予測することには価値がない（※正確な未来予測は不可能であり、未来予測はハズレるから）。
未来を予測する代わりに、未来の世代の人から、意見をもらうようにした。
そのために、CFO（最高未来責任者、チーフ・フューチャー・オフィサー）という役職をつくった。
現在、15才の高校生に、CFOの役職に就いてもらっている。
（※彼女が、会社のナンバースリー。CFOの役職は、会社で上から3番目の地位にある）。
若い世代の彼女の目から見て、自社や、自社の商品・サービスが、若い人たちから支持されるものになっているかどうか、チェックしてもらっている。

年齢構成上の変化は予測可能というだけではない。絶対確実である。というのも、これから50年後に65歳になる人々は、すでにこの世に生まれているからである。同様に、10年〜15年後に就労年齢に達する世代もすでに誕生している。

（ピーター・ドラッカー「人口動態で未来を読む」、『ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー 2004年8月号』119ページより）

僕は毎日、国の委員会などに呼ばれて、未来について聞かれるんですが、常に言っていることは、これです（※以下の内容）。

「人工生命」という研究分野があって、コンピューター上で生命をシミュレーションできるんですね。

そこでの進化のシミュレーションから分かったことは、
「同じ初期値で、同じ条件下であっても、同じ未来は絶対に起きない」
ってことなんです。

毎回、違うことが起こるんですね。

「未来を予測できる」というのは間違っていて、科学的な結論ではないんです。

本当は、未来というのは、我々が目指すことや、作ることに意味がある。
未来を予測することには、本質的に意味がない。

ベンチャーキャピタルは、アーリーステージへの投資によって指数関数的成長から利益を得ることを目論み、ほんの数社の価値が、ほかのすべての企業の価値をはるかに超える。
（中略）
ベンチャーキャピタルが支援するスタートアップのほとんどは上場することも売却されることもない。大半は失敗し、しかも創業からまもなく消えていく。多くの案件が初期に失敗するため、ベンチャーファンドが当初損失を出すのは避けられない。でも、数年のうちに優良投資先が指数関数的成長の段階に達して規模拡大を始め、損失を補ってあまりあるまでにファンド価値が上昇することを、ベンチャーキャピタリストは期待している。
（中略）
ベンチャーキャピタルにとっての何よりも大きな隠れた真実は、ファンド中最も成功した投資案件のリターンが、その他すべての案件の合計リターンに匹敵するか、それを超えることだ。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』116～117、118、120ページより）

55:30～58:42
世界を変えるような起業家は、「大きな問い」を立てて、「できそうにないけど、もしこれが実現したら、最高に素晴らしいよね」ということを信じて行動している。

答えが出ない、正解がわからないとき、私たちはそうした問題に対して、どのように向き合えばよいのでしょうか。
（中略）
どう変化するかは誰にもわかりません。
　どんなに考えても、シミュレーションしても、臨界点の先に何があるのかは、予想できません。リニアではない、先のわからない変化なので予測できないことに頭を使ったり、不安になったりしても、あまり意味がありません。
　臨界点を超えた後どうなるのかについて考えたり、分析したり、予測したりするのではなく、自らの行動によって未来を創り出すことに注力したほうがいい。最初に行動した人が未来を創り出すのですから。

（『サステナブルビジネス : 「持続可能性」で判断し、行動する会社へ』「6章　ミレニアル世代の価値観が世界を変える」より）

34:11～35:44
イノベーションは、常に、専門家ではない素人から生まれています。

例えば、どれくらい働きたいのかを自分で決めることはできない。だいたい2倍か3倍働いてその分給料を貰いたいな、というわけにはいかない。ベンチャーを立ち上げたら、競争相手があなたがどれだけ働かなくちゃならないかを決めることになるんだ。そしてどの会社も同じような結論へと向かう。つまり、可能な限り頑張るってことだ。

（『ハッカーと画家 : コンピュータ時代の創造者たち』108ページより）

大学院を終えたばかりの彼はこう尋ねた。
「拘束時間はどのくらいですか？」
　不思議な質問だった。なぜなら、スタートアップライフにおいて、捧げる時間の長さは1種類だけ、24時間だからだ。「われわれが求めているのはフルタイム、文字通りの意味です」、キャンベルは一瞬笑って中断し、「たくさんの時間です」と言った。笑いで場を和ませようとしたが、キャンベルは真剣だった。「私の予想では、特にスタート直後、慣れるまでの間は、ほとんどノンストップになるでしょう。スタートアップだから当たり前ですが。つまり、自分で終わらせられなければ、誰もやる人はいないということです。

（『Yコンビネーター : シリコンバレー最強のスタートアップ養成スクール』第10章内の「24時間戦えますか？」の節より）

　グレアムはスタートアップ創業者の生活がどんなものであるか、Yコンビネーターを始める前の1995年から1998年までの3年間の経験から知っている。グレアムの場合はさいわいハッピーエンドだった。彼は自分のスタートアップ「ヴィアウェブ」をヤフーに売り、二度とあくせく働かずにすむ程度の財産を得た。
（中略）
グレアムはスタートアップ時代を振り返ってこう告白する。
「残念ながら、あの時代、私はずっとゾンビーみたいだった。ヴィアウェブをやっているころは自分の生活というものはゼロだった。誰でも知っているような有名な映画の話が出て、私がそれを全然知らない、聞いたこともないとしたら、たぶんその映画は1995年から1998年の間に公開されたんだ。当時は私は火星に住んでいるも同然だった。人間の生活ではなかった。ほとんど24時間コンピュータの前に釘付けになっていて、眠るのもコンピュータの前だった」

（『Yコンビネーター : シリコンバレー最強のスタートアップ養成スクール』第2章内の「ポール・グレアムのスタートアップ時代」の節より）

ベンチャーキャピタリストはもちろんこのことを知っていて、それに対する用語まである。「参入障壁」だ。あなたが新しいアイディアを思いついてベンチャーキャピタルに投資をもちかけたとしたら、最初に尋ねられるのはそれを他の誰かが作るのはどれだけ難しいか、ということだ。言い換えれば、あなたと他の追跡者との間にどれだけ困難な領域が確保してあるか、だ。そして、あなたはその技術を他で作るのがどれだけ困難かという、説得力のある説明を用意しておかなければならない。でなければ、大会社はそのアイディアを見た途端に自分で同じものを作り、大会社のブランド名、資本、販売チャネルを使って、あなたの市場を一夜にして奪ってしまうだろう。

（『ハッカーと画家 : コンピュータ時代の創造者たち』107ページより）

　アメリカ人は競争を崇拝し、競争のおかげで社会主義国と違って自分たちは配給の列に並ばずにすむのだと思っている。でも実際には、資本主義と競争は対極にある。資本主義は資本の蓄積を前提に成り立つのに、完全競争下ではすべての収益が消滅する。だから起業家ならこう肝に銘じるべきだ。永続的な価値を創造してそれを取り込むためには、差別化のないコモディティ・ビジネスを行なってはならない。
（中略）
競争の現実に目を向けず、ささいな差別化に力を注ぐだけでは、生き残りは難しい。
（中略）
独占企業は金儲け以外のことを考える余裕がある。非独占企業にその余裕はない。完全競争下の企業は目先の利益を追うのに精一杯で、長期的な未来に備える余裕はない。生き残りを賭けた厳しい闘いからの脱却を可能にするものは、ただひとつ——独占的利益だ。
（中略）
　独占は進歩の原動力となる。なぜなら、何年間、あるいは何十年間にわたる独占を約束されることが、イノベーションヘの強力なインセンティブとなるからだ．その上、独占企業はイノベーションを起こし続けることができる。彼らには長期計画を立てる余裕と、競争に追われる企業には想像もできないほど野心的な研究開発を支える資金があるからだ。
（中略）
他社のできないことをどれだけできるかで、成功の度合いが決まる。つまり、独占は異変でも例外でもない。独占は、すべての成功企業の条件なのだ。
（中略）幸福な企業はみな違っている。それぞれが独自の問題を解決することで、独占を勝ち取っている。不幸な企業はみな同じだ。彼らは競争から抜け出せずにいる。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』44～57ページより）

　利用者の数が増えるにつれ、より利便性が高まるのがネットワーク効果だ。たとえば、友だちみんながフェイスブックを使っていれば、自分もフェイスブックを使うのが理にかなっている。誰も使わないソーシャル・ネットワークを選ぶのは変人だけだ。
　ネットワーク効果は強い影響力を持ちうるけれど、そのネットワークがまだ小規模な時の初期ユーザーにとって価値あるものでない限り、効果は広がらない。たとえば、一九六〇年にザナドゥという風変わりな会社が、すべてのコンピュータをつなぐ双方向のコミュニケーションネットワークの開発に乗り出した。ある種のワールドワイドウェブの初期バージョンとも言えるようなものだ。三〇年間虚しい努力をつづけたザナドゥが事業を畳んだのは、ちょうどウェブが普及し始めた時だった。ユーザー規模が大きければおそらく成功していたはずだけれど、逆に規模がなければ決して成功しないビジネスだったとも言える。すべてのコンピュータが同時にネットワークに加入することが必要で、それはあり得なかった。
　矛盾するようだけれど、ネットワーク効果を狙う企業は、かならず小さな市場から始めなければならない。フェイスブックはハーバードの学生だけの間で始まった。マーク・ザッカーバーグの最初の目的は同級生全員を加入させることで、全世界の人口を狙ったわけではなかった。ネットワーク事業を成功させた人たちのほとんどがMBAタイプではないのはそのせいだ——初期の市場が小さすぎて、そこに事業チャンスがあるようには見えないのだから。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』77～78ページより）

　プロダクト自身がある種の販売を兼ねるケースもある。ファウンダーズ・ファンドが投資するゾックドックはオンラインでの病院探しと予約を助ける会社だ。このネットワークに加入する医師から、毎月数百ドルを受け取っている。一件当たりの平均売上額は数千ドルで、セールスには多くの営業マンが必要になる——社内には営業マンの採用を専門に行なうチームがあるほどだ。医師に加入してもらうことは、一度の売り上げにつながるだけではない。多くの医師がネットワークに加入することで、患者にとってこのプロダクト自体の価値が上がる（そして患者数が増えれば、医師にとっての魅力も増す）。すでに500万を超えるユーザーが毎月このサービスを利用している。医師の過半数が加入するまでにネットワークの規模を拡大できれば、これがアメリカの医療産業にとっての基本的なインフラとなるだろう。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』179～180ページより）

　プロダクト自体に友人を呼びこみたくなるような機能がある場合、それはバイラルする。フェイスブックとペイパルがあっという間に広がったのはそのおかげだ——友だちと何かをシェアしたり支払いをしたりするたびに、より多くの人が自然にそのネットワークに招き入れられる。安いだけでなく、早いやり方だ。新規ユーザーがふたり以上のユーザーを呼び込めば、指数関数的な成長の連鎖反応が起きる。（中略）
　ペイパルの最初のユーザー数は24人で、全員がペイパルで働いていた。バナー広告による顧客獲得はコストがかかりすぎるとわかった。そこで、僕たちは加入者に直接キャッシュバックを行ない、さらに友だち紹介に現金を支払うことで、桁外れの成長を遂げた。この戦略の顧客当たりの獲得コストは20ドルだったけれど、顧客数は毎日7パーセントずつ増加し、10日おきに顧客数は倍増した。4、5か月後には数万人のユーザーを獲得し、少額の送金手数料を課金することで偉大な企業へと発展するための足場を確保した。手数料収入は最終的に顧客獲得コストを大きく上回った。

（『ゼロ・トゥ・ワン : 君はゼロから何を生み出せるか』182～183ページより）

一番大事なところは、結局ユーザに行き着く。ベンチャー企業を買収しようなんて会社は、たくさんの調査をしてターゲットの技術がどれくらい価値があるかを決めようとする、と思うかもしれない。全然そんなことはないんだ。彼らが聞くのは、あなたが持っているユーザ数だ。
　実質的に、買収しようとしている企業は、顧客こそが一番の技術を知っていると仮定していることになる。これはそれほどおかしな考えではない。ユーザはあなたが富を創り出したことの唯一の現実的な証明だからだ。富は人々が欲しがるものであり、人々があなたのソフトウェアを使っていないのなら、それはマーケティングが下手なだけじゃないかもしれない。それは、あなたが作ったものは人々が欲しがるものではなかったということなのかもしれないんだ。
　ベンチャーキャピタルは、注意すべき危険信号のリストを持っている。トップ近くにあるのは、ユーザを幸せにすることより面白い技術的問題を解くことのみに夢中な、技術馬鹿によって会社が経営されている場合だ。ベンチャー企業は単に問題を解くだけじゃいけない。ユーザが解いてほしいと思っている問題を解くべきなんだ。
　したがって、買収しようとする企業と同じように、あなたもユーザを指標とするべきだと思う。ベンチャー企業を最適化の問題と考えてみよう。その性能がユーザ数で測られるものとするんだ。ソフトウェアを最適化した経験のある人なら誰もが知っているように、鍵は測定にある。ソフトウェアのどの部分が遅くて、どこをどうしたら速くなるかを推測に頼っているときは、その推測はまず確実に間違っている。
　ユーザ数は完全なテストではないにしても、かなり近いものにはなるだろう。買収しようとする企業はそれを気にしている。収益もユーザ数に依存している。ユーザ数が多ければライバルは心配する。記者は感心し、新しいユーザ候補も関心を持つだろう。確かにこれは、どの問題を解くのが重要なのかを頭から決めてかかるよりも良い指標だ。たとえあなたが技術的にどんなに優れていようとも。

（『ハッカーと画家 : コンピュータ時代の創造者たち』110～111ページより）

小さなことを計画してはいけません。そうしたものには、人の心をかき立てるような魔法の力は無く、おそらく、その計画自体も実現されることは無いでしょう。

大きなことを計画しましょう。気高く理にかなった計画は、一度実現されれば決して朽ちることは無く、私たちがこの世を去った後もずっと生き続け、力強くメッセージを伝え続けることができるということを忘れずに、希望を胸に高みを目指しながら、あなたの作品を作り上げてください。

あなたのすばらしい作品は、私たちの子どもたちや孫たちにとっての、美しい導きの光となるのです。

―― ダニエル・バーナム（建築家）