1.3兆円を運用する投資家が語る、ChatGPTの登場による長期志向への転換と、新しい経営指標

よく「投資家なのか」「事業家なのか」と聞かれるのですが、僕は投資家は事業家のように考えるべきだし、本物の事業家は投資家のように考えるべきだと思います。つまり、投資家と事業家というのは相反するものではない。それぞれの真髄は、実は同じものだと思います。

　ことの本質というのは、長期的にどれだけ会社の価値を増大させられるかということ。それを目指すという点において、投資家も事業そのものが生み出す長期的なキャッシュフローを見極めなければいけません。

　同じく、事業家というのは単にモノを組み立てたり、販売するものではない。世の中がどのように変わるのか、その変わってゆく方向を理解して、ヒト・モノ・カネという経営資源を、投資ポートフォリオの組み換えのように再配分する仕事です。まるで投資家のように、事業家も考えないといけないと思うのです。

　ですから投資家は事業家のように、事業家は投資家のように考えないといけない。

（出典：『ベンチャー・キャピタリスト : 世界を動かす最強の「キングメーカー」たち』、後藤直義 [著者]、フィル・ウィックハム [著者]、ニューズピックス、2022年。第4章内の「世界を震撼させた、孫正義「10兆円ファンド」の正体」の項目より）

1:37～2:25

藤野英人（レオス・キャピタルワークス代表取締役 会長 兼 社長）

運用資産残高 1.2兆円のカリスマ・ファンドマネージャー

〔※この記事の執筆時点では、1.3兆円を突破しています。〕

早稲田大学法学部卒業後、野村投資顧問や、JPモルガン、ゴールドマン・サックスにて、ファンドマネージャーを歴任。

2003年に、レオス・キャピタルワークスを創業。

投資信託「ひふみ」シリーズ最高投資責任者。

2023年4月に上場を果たす（東証グロース市場）。

自社が運営するYouTubeチャンネル「お金のまなびば!」は、金融業界ナンバーワンの登録者数22万人を突破〔現在は、登録者数 69万人を突破〕。

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

「10年後を見据える投資思考法とは？」

17:54

私がすごい衝撃を受けたのは、ChatGPTなんですよ。ChatGPTが登場したことで「資産運用業界が激変する」と確信しました。

資産運用業界は、これから3～5年間で激変して淘汰が始まります。これから大きな激変期になります。

〔中略〕

18:40

ChatGPTが登場したことによって、短期予測を中心とした資産運用が崩壊します。

たとえば、ブルームバーグや、東洋経済などの金融データを、ChatGPTのプラグイン経由で利用・加工できるようになることで、短期予測の数字をほぼ当てることができるようになる。人間よりも高い精度でできるようになる。

〔中略〕

19:43

ChatGPTが登場したことで、「短期投資を見てもしょうがない」、「短期投資から付加価値が出ない」、という状況になります。

なぜなら、短期投資の調査が、AIと自動売買の普及によって〔全員がほぼ同じ行動をとることになり、〕付加価値がゼロになるからです。

〔中略〕

20:30

ChatGPTが登場したことで、〔資産運用業界が激変すると確信したので、〕予測期間を長期に伸ばして、10年後の世界を考えよう、と思いました。

1～3年ぐらいの短期予測については、もう考えない。

「10年後はどうなるのか？」という未来予測をもとに運用を考えていく方向に、思いっきり舵を切ることにしました。

〔中略〕

23:09

ものすごく大事なことは、あるべき未来を僕らが予測して〔、その未来を実現できる会社に投資して、社会を良い方向へ導いていくことです。〕

僕らには、今、126万人のお客様がいます。〔日本の人口の〕100人に1人が僕らのお客様なんですよ。

だから、もう小さい政党みたいなものなんです。それだけのパワーがあるので、いろいろできる余地がある。

〔運用資産残高は〕1兆2000億円の残高があるんですよ。

〔※この記事の執筆時点では、1兆3000億円を突破しています。〕

1兆2000億円の残高を、どうやって世の中のために使っていくのか？

どうやって、未来を指し示すのか？

あるべき未来を想像し、そこへ誘導するのが、本来あるべきアクティブファンドの姿だと思います。

〔中略〕

24:10

アクティブファンドは能動的に社会に対して影響を与えて、社会全体を導き、動かしていく存在であるべきだと思います。

24:27

もし、ChatGPTを高速回転で動かして、株式市場で利ざやを取って儲けることができたとしても、それが社会のためになったり、社会を良い方向へ導くことになるとは思えません。

お客様のお金を、本当の意味で活用できるとは思えません。

24:45

ですので、3～4年の短期的な「業績の当てっこゲーム」は、もう終わりにする。

来るべき未来の方向性を議論し、その方向性にしたがって経営者と議論し、経営者が10年後の未来を見据える目線をもっている会社を探して、お互いに共感できる会社に集中投資をする。

そうすることで、「未来を創造する」「未来へ誘導する」というかたちのアクティブファンドになることができると思います。

25:17

企業経営者や、投資家、消費者と一緒に未来を作り、未来を創造するための議論をしていきたい。

アクティブにパフォーマンスを上げていく会社から、オープンにみんなで議論し、みんなの知恵を集めて、社会を良い方向へ導いていく存在になりたいと思っています。

できないかもしれないけど、めちゃくちゃ大きい「旗」を立てたい。

時代の転換点が来ていると思います。

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

「これから10年で起きる資産運用業界の変化」

0:36

生成AIのChatGPTを見て非常に驚きました。「劇的な変化が起きたな」と思いました。

1:27

〔ChatGPTのような、〕高速に分析や調査ができる機能が登場したことによって、短期的な予測（四半期決算の業績予測や、来年の業績予測）については、ChatGPTを使って予測して投資をするようになったために、予測数字がみんな同じになってしまっている。

そのため、付加価値がほとんど出なくなってしまう。短期的な視野だけで投資することは、価値が無くなってしまった。

2:12

そのため、運用のやり方を劇的に変えないと、長期的に成果が出せない時代になった。

2:28

AIにも予測できないような、5年・10年の未来を予測して、その未来にもとづいて投資をする、10年後の未来を考えながら投資をする、というやり方に振り切ったほうがいいと考えました。

こうして、投資のやり方を劇的に未来志向に変えました。

3:05

また、投資先の会社とも、未来について語り合います。「僕らはこういう未来になると思うけれども、どう思いますか？」と問う。「あなたの会社は、どのような未来を作りたいのですか？」と問う。そうしたことを、投資先の会社と常に議論していく。

3:25

10年後の未来に対して力強く進んでいる会社や、未来を作ろうとしている会社に投資していくことが大事。そうしたことが、未来を作ることになる。

未来を予測するのではなく、そうした会社と一緒に未来を作っていく。それが、僕らの運用のあり方の大きな変化です。あるべき未来に対して、資金を投入していく。

4:40

僕らは、今いる126万人のお客様や、これから集まってくださるお客様とともに未来を作っていく。あるべき未来に行く。そうしたところに、僕らのお金を投入していく。それが、僕らが考えている「ひふみ投信」の大幅なあり方の変化です。

〔中略〕

5:29

会社全体として、「僕らは未来を作る集団なんだ」というふうに思わなければいけない。

〔中略〕

6:02

「短期的な目線」は捨てよう。それは、もういらない。僕らは常に、10年後のことを語ります。

7:23

「〔長期的な目線をもった〕投資家と、10年後の話をしたい」という会社経営者は、けっこういると思います。そうした未来の話をした時に、目を輝かせる会社の人たちとともに歩んでいきたいなと思っています。

投資をするときに、長い目線で、会社とのパートナーシップを考えて、「未来をともに作っていく仲間なんだ」という旗を掲げて、僕らの存在感も高めたい。

〔中略〕

8:59

「長期的な目線をもった会社のほうが、短期的な収益も良い」

「短期投資で成功するためにも、長期的な目線をもっているほうが良い」

という仮説を立てています。

9:19

ChatGPTが登場したことで、短期投資は、ほぼ勝てなくなる。

ChatGPTのような AI を使って投資をする人が増えるので、短期的な目線で投資で勝つことは、非常にむずかしくなる。

9:35

もともと、「ひふみ投信」は、この10年間に圧倒的な成果を出していて、もともと長期的な目線があったんですが、これから、長期的な目線にすごくフォーカスした運用会社に変身していきます。

▼孫正義さん：ソフトバンクグループ 会長 兼 社長

33:01

数兆通りの投資のシミュレーションをしながら、投資をすべきかどうか〔を、AGI（汎用人工知能）が判断してくれる。〕

33:09

投資ファンドも、金融機関も、ありとあらゆる人々が、AGI〔汎用人工知能〕に投資の相談をするようになる。

AGI〔汎用人工知能〕に投資の運用をしてもらうようになる。

これが最も大きなキラーアプリの1つかもしれませんね。

33:27

人間は願望を言えばいいだけです。プログラミングの必要がない。

「私は、お金持ちになりたい」と一言言えば、AGI〔汎用人工知能〕が「かしこまりました」と言って、口座を開いて、取引をして、成果を届けてくれる。

5:21

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

多くの証券アナリストやファンドマネージャーは、「企業業績が、予想よりも上に行くか下に行くか」という、「当てっこゲーム」をしている。

これは、ChatGPTに置き換えられてしまう可能性が高い。

〔中略〕

6:06

〔いろいろなデータを〕ChatGPTに全部読み込ませれば、3ヶ月後や半年後の企業業績が上に出るか下に出るかを、リアルタイムで確率的に予想することが瞬時にできる。

そうすると僕らがやるべきことは、5年とか10年の長期のところをどれだけ見るかではないかと考えたんです。

6:40

▼今井翔太さん：東京大学 松尾豊研究室所属のAI研究者

AIが普及すると何が起きるのかというと、個人の能力差に意味が無くなる。

なので、変な考えを持った人に全力投資・全力投球すれば、これからは、仮に、ものすごいことやってる人が失敗するようなことがあったとしても、それが物語として消費されるので、それはそれでお金になるでしょう。

極端なことをやってる人に賭けるっていうのが、投資でもありなのではないかと思っています。

7:10

▼藤野英人さん

日本人には、バランスを取ることを重要視したり、平均というものを中心にした価値観がある。

生成AIが普及していくと、「極端であることを尊ぶ文化」を持っているところと、「平均値であることを尊ぶ文化」を比べたときに、目立つことや、おもしろいことや、異なることをやってみることを尊ぶ社会のほうが、世の中の進化が高くなる。

日本とアメリカを比べると、アメリカのほうが「突出した才能を尊ぶ文化」があって、日本は平均値に寄せるところがある。

なので、僕らのあり方を変えないと、アメリカとの差はもっとついちゃうんじゃないかという危機感を持っています。

　この世界で最も賢いアリを考えてみてください。アリには失礼かもしれませんが、賢いと言っても大したことはできません。エサの発見がうまいとか、敵から逃げるのがうまいとか、アリの社会では意味を持つ差があるかもしれませんが、あくまで「人間の視点」から見れば、アリのなかで最も頭が悪いアリと最も賢いアリに大した違いはありません。それはアリが魚になっても、魚が犬になっても同じことです。

　ここで言いたいのは、人以外の生物が賢くないということではなく、知能というものが相対的な概念だということです。人間からは先ほどの生物の知能には大きな違いがないように見えますが、それぞれの生物間では、その知能の差には大きな意味があります。

　普通の人間とアインシュタインには、「人間の基準では」その知的能力には圧倒的な差があります。そして、アインシュタインの偉業を考えれば、その差には大きな意味があることは「人間の基準」では疑いようがありません。

　それでは、先ほどのアリと同じ議論で、将来出てくるであろう人を超えた機械の知能から見て、この差に意味はあるのか。ましてや、この機械の知能はタンパク質由来でもない、生命にも意識にも縛られない。「質」からしてまったく異なるものです。

　知能は相対的なものであるとすれば、機械の知能が人間を超えた場合、その知能が超えるのは人間一般であり、その「超知能の基準では」一般人とアインシュタインの間にも大した差はないはずです。

（出典：『生成AIで世界はこう変わる』、今井翔太、SBクリエイティブ、2024年。「第5章　生成AIとともに歩む人類の未来」の章内の、「「超知能」の前では、凡人とアインシュタインの差すらも無意味に？」の節より）

▼今井翔太さん：東京大学 松尾豊研究室所属のAI研究者

45:27

汎用人工知能や、スーパーインテリジェンス（超知能）というのは、人間と同程度の知能で、運動もできるし、クリエイティブなこともできる。これが、いわゆる、ドラえもんとか、アトムみたいな感じですね。それが、人工知能の研究者の1つの到達点。

45:50

これのさらに先にあるのが、超AIや、超知能（スーパーインテリジェンス）と呼ばれるもの。これは、人間よりもはるかに賢い知能。〔中略〕

46:50

「1番賢いアリ」を考えてみてください。「超賢いアリ」。多分大したことはできない。「エサを探すのがめちゃくちゃうまい」とか、「敵から逃げるのが超うまい」という程度〔人間から見たら大したことはない〕。

魚でも同じ。一番賢い魚でも、「泳ぐのがすごく速い」とか、「超すばらしいコースで泳げる」という程度〔人間から見たら大したことはない〕。

47:21

それを人間の話にもどすと、人間の中で1番賢い人として、アインシュタインがいます。ですが、機械〔すごく賢いAI〕から見ると、アインシュタインと僕は、差が無いように見える。

さっきの、「人間から見ると、最上位のアリと最下位のアリには違いが無い」という話と同じ。魚の場合も同じ。

人間の場合は、人間の知能を超えた機械〔すごく賢いAI〕から見ると、幼稚園児とアインシュタインは、差が無いように見える。

　最後に「これから人の在り方自体がどう変わっていくか？」という問いについて考えていこう。

　現代は「個体の能力」というものに価値がある最後の世代だと私は考えている。古代から現在に至るまで、社会が成熟するにつれて人類にとって重要な中核能力は「本能／筋肉／戦闘能力」から「理性／知能／社会的地位」へと比重がシフトしていった。

　同様に、先述したように今後AIに接続した脳とそうでない脳の間に1000倍の能力差がついてくると、現代において重要な「個体の能力」は重要性が下がり、「AIとの接続数／スペック／速度」などが中核的な能力にシフトしていくだろう。

　これは現代の価値観からすると一見悲観的に思えるが、それはあたかも筋肉や武力が必要とされなくなる変化に寂しさを感じるのと構造的には同じだ。我々は郷愁は感じつつも、この不可避な変化にしっかりと向き合う必要がある。

　つまり、人類史的な転換点として、我々の“思想OS”をアップデートしていくことが求められているのだ。

（文書と図の出典：『生成AI時代を勝ち抜く事業・組織のつくり方 : 経営戦略をアップデートするためのフレームワークと未来予測』、梶谷健人、日経BP、2024年。第3章の第1節内の「現代は「個体の能力」というものに価値がある最後の世代」の項目より）

AIが頭脳労働に与える影響について調査したハーバード・ビジネス・スクールに掲載された論文（Fabrizio Dell’Acqua et al., 2023）によると、世界的コンサルティング企業の米ボストンコンサルティンググループ（BCG）のコンサルタント758人を対象に行った実験で、AI を使用したコンサルは非使用コンサルに比べて平均で12%多くのタスクを完了し、25%早くタスクを完了し、40%高い品質のアウトプットを出したという結果が出ている。

　特に注目なのは「ローパフォーマー」を含め全体的に底上げがなされたことだ。下図の上側のグラフがGPT-4を用いずに業務を行った際のパフォーマンス分布。平均以上のパフォーマンスを出す従業員をハイパフォーマー、それ以下をローパフォーマーとし、GPT-4を使用した状態でのパフォーマンス分布を表したのが下側のグラフだ。これを見てもらうと、全体的なパフォーマンスが底上げされてグラフの分布全体が右側にシフトしている。組織のボトムアップは経営レイヤーにとって重要なイシューであるため、組織経営視点でこの研究が示す生成AIの可能性は大きいといえる。また、個人観点でも、たとえ特定の業務領域でパフォーマンスが平均以下であっても、適切に生成AIの手を借りればパフォーマンスを大幅に高められる可能性があることを意味する。

※参照：Fabrizio Dell’Acqua et al. (2023), 「Navigating the Jagged Technological Frontier: Field Experimental Evidence of the Effects of AI on Knowledge Worker Productivity and Quality」, Harvard Business School Technology & Operations Mgt. Unit Working Paper No. 24-013

（出典：『生成AI時代を勝ち抜く事業・組織のつくり方 : 経営戦略をアップデートするためのフレームワークと未来予測』、梶谷健人、日経BP、2024年。第1章内の「生成AIの影響範囲は高度な頭脳労働にも及ぶ」の項目より）

人間の才能が発揮される新たな機会

これまでに述べてきた集団レベルで見られる影響は、必ずしも生成AIが個人に与える影響を示しているわけではない。平均値ではなく個々の成績を見てみると、GPT-4の使用は個人の成績分布に異なる2つの影響を与えることがわかる（図表4）。第一に、分布全体が右（より高い成績）へシフトしている。これは、前述した約40％もの成績向上が、「ポジティブな外れ値」（標準よりも大幅に高い成績を出した人）のせいではないことをはっきりと示唆している。製品開発におけるアイデア創出・企画の課題にGPT-4を使用した場合、基本的習熟度に関係なく、ほぼすべての参加者（約90％）がより質の高い解答を出した。第二に、成績のばらつきが劇的に減少した。平均的な成績を収めた参加者の割合が、GPT-4を使用した場合の方が高かった。

言い換えれば、基本的習熟度の低い参加者が生成AIを使用した場合、習熟度の高い参加者とほぼ同じ結果になったということである。製品開発におけるアイデア創出・企画の業務で誰もがGPT-4を使えば、テクノロジーの助けなしに能力の高い人であっても、それほど優位には立てない（図表5）。高学歴で成績優秀な実験参加者の間でこの影響が観察されたということは、より習熟度に幅があって不均質な状況では、この影響がさらに顕著になる可能性がある。

（文書と図の出典：ボストン コンサルティング グループ（BCG）の記事「生成AIで価値を創出するとき、破壊するとき――実験結果からの考察」のページ内の「人間の才能が発揮される新たな機会」の項目より）

医師の診断の核心にあるのは、データ（症状、病歴、環境など）を集めることとそれらと関連する現象（病気）を推測することだ。相関関係を推測するという行為は、まさにディープラーニングの得意分野だ。正確なカルテという学習用データが十分にあれば、AI診断ツールは、いかなる医者も診断のスペシャリストにしてしまう。数万の症例を見てきた経験と、隠された相関関係を見抜く超人的能力と、完璧な記憶力を持つ医師に。

〔中略〕AI診断アプリで医師を補佐する。つまり、“地図アプリ”のようなものだ。持てる知識を総動員して一番よいルートを勧めるが、車の運転は人にまかせる。

　アルゴリズムは入力された患者の情報から病気を絞り込んでいく。そして診断を下すために必要な情報を要求する。十分な情報を得たアルゴリズムは、可能性のある複数の病名とその確率を出す。

　最終決定権はアプリでなく医師にあり、アプリが勧める選択肢をいつでも拒絶できる。だが、アプリは、4億を超えるカルテを参考にし、最新の医学論文を絶えずスキャンして選択肢を提示する。きわめて不平等な社会に、世界的医療知識が平等に普及するのだ。そして、医師と看護師は、機械にはできない人間的作業に専念できるようになる。患者に親身に接し、希望の持てない診断が下ったときは心のこもった言葉をかけるのだ。

（出典：『AI世界秩序 : 米中が支配する「雇用なき未来」』、李開復(カイフー・リー)、日経BP、2020年。「5 AIの4つの波」の章内の、「“アルゴリズムが診断します”」の節より）

27:29

▼佐渡島庸平さん：マンガ編集者、株式会社コルク社長

ChatGPTにマンガのあらすじを入力して、ChatGPTから漫画家さんにアドバイスしてもらうと、編集者よりも良いアドバイスをしてくれる。

なので、ストーリーの打ち合わせは、ChatGPTと漫画家さんだけでやってもらう。むしろ、「ChatGPTをどう使うと、ChatGPTとの良い打ち合わせができるのか」ということを漫画家さんにアドバイスしている。

つまり、僕が20年間のキャリアで蓄積してきたマンガ編集者のスキルは、ChatGPTによって無効化されてしまっている。

僕は、これまで身につけたスキルが無効化されたら、それはそれで、「他のことを学ばないと」という気持ちが湧く性格なのでいいですが、

そうは言っても、「せっかく身につけたスキルが無効化されるのは悔しい」という気持ちには、誰しもがなると思いますよ。

28:41

▼岩本Pさん：チャンネル運営プロデューサー

だからといって、AIを拒絶しても、何の意味もないということですよね？

28:45

▼佐渡島庸平さん

AIを拒絶してしまうと、AIを活用する他の人たちに負けてしまう。〔なので、AIを使わざるを得ない。〕

僕も、「マンガ編集者として、俺いらないじゃん」って思うので、むちゃくちゃモヤモヤしますよ。

この20年間、出版業界でスキルを磨いてきたのに、意味が無くなってしまった、ということについては、むちゃくちゃモヤモヤします。

そうは言っても、ChatGPTの普及は止められない。

自分がAIを拒絶したとしても、AIを活用して成功する新人クリエイターたちはどんどん出てくる。

だから、僕は、その新人クリエイターをサポートできるような、これまでとは違う能力を身に付けようとしている。

今まではストーリーについてのアドバイスをすることが、新人作家のためになると思っていたけれど、〔その役割は、ChatGPTに取って代わられてしまった。〕

なので、これまでとは別の方向に、自分の能力を磨いていくことにしました。〔具体的には、〕ビジネス面でのアドバイスをするようにしたり、クリエイターがキャリアを積んでいくなかで起こるトラブルを予防するためのアドバイスをするようにしたり。

21:20

▼佐渡島庸平さん：マンガ編集者、株式会社コルク社長

〔AIによって〕自分のスキルが無効化されてしまって、自分の優位性が無くなってしまうことは、クリエイターだけじゃなくて、すべての職業で起きるだろうと思う。

例えば、これまでは、感じが悪い医師であっても、みんなが「先生」として扱ってくれていた。

でも、診断をほとんどAIに任せるようになると、状況が変わる。

「患者の不安をわかってくれない人なんて、お医者さんじゃない」とか、「なんで目を見て話せないんですか？」とか、「目を見て話せない医者は、全員失職です」みたいなことだって起きる可能性がある時代が来ている。

今、ケアワーカーとして働いてる人たちがAIを使うようになると、今の医師の職業をほとんど奪っちゃう可能性だって全然ある。そういう時代が来ている。すべての産業において、そのような変化が来ている。

僕らが、より他者とか社会と向き合わないといけなくなってきている。

僕らが、他者とか社会と向き合うっていうのは、より豊かな世界になっていくことだと思うので、僕はそういうことを全部前向きに捉えてるんですよね。

〔中略〕

23:10

▼佐渡島庸平さん

ケアワーカーの人たちは、とてつもない、言語化できない、数値化できないスキルを持っている。それなのに、現状は、軽く見られていて、給与が低い。

たとえば、うちの息子は不登校気味なんですけど、うちの息子を学校の入り口まで連れていって、僕らが半日説得しても息子は学校行かないと、

そこに先生が来て息子と話すと、「えっ、そんなことが今週あるんだったら、学校行ってみようかな」みたいな感じで、息子が学校に行けたりする。

そうした、先生のしゃべり方のうまさは、簡単に数値化できないし、計測しにくい能力だったりしますよね。

多分、ほとんどの病院で、看護師の人たちによる声がけがなかったら、患者さんが不安を感じて、医師との診断時間が短すぎることに対しての不満が爆発して、入院がうまくいかなくなる可能性がある。

でも、看護師さんが、そうした患者さんの不安を鎮めていることに対しては、診療点数はつかない。そういうスキルを持ってる人たちが評価されていない。むしろ、言語化しやすかったり、確認しやすいスキルを身につけている人のほうが給与が高い。

でも、言語化しやすいものは、AIで置き換えやすい。だから、人の心をケアしてる人たちがAIをうまく使えればいいと思います。

〔中略〕

25:14

▼佐渡島庸平さん

だから、いろんな人にチャンスが開かれている。

AIはコパイロット（人間をサポートする役割）でしかないので、人間の代替物にはならない。

〔中略〕

25:33

▼梶谷健人さん：POSTS代表

そもそも、「AIと競争する」ということじゃないんですよね。

「AIと人間のどちらが勝つか」というより、AIと協力して、定式化できない部分を人間が担う。そういう時代ですよね。

　AIがもたらす大転職時代に人々を路頭に迷わせないために、まず知るべきこと。それは、AIができない業務はなにかだ。それがわかれば、AIに負けない職業を創出してそなえることができる。就職案内も職業訓練もその方向をめざし、需給をバランスさせられる。

　わたしが考えるAIの苦手分野は3つあり、2041年の時点でもこれらの欠点を補えていないはずだ。

1　創造性

AIは創造、概念化、戦略策定ができない。目標を絞って最適化するのは得意だが、みずから目標を選んだり、創造的に考えることはできない。領域間にまたがって考えることも、常識を適用することもできない。

2　共感

共感や同情を感じられない。その感覚をふまえてやりとりすることができない。そのため相手に、理解されている、大切にされていると感じさせることもできない。AIのこの欠点を改善できたとしても、共感や心づかいを求められる分野、いわゆる“人間的なサービス”を求められる分野で、人間が気持ちよくロボットと交流できるところまで技術を高めるのは至難の業だろう。

3　器用さ

手先の器用さや目と手の正確な連携が求められる複雑な身体作業は、AIとロボット技術では達成できない。未知の空間や構造化されていない空間、とくに過去に見たことのない空間には、AIは対応できない。

　これらの条件から未来の職業を見るとどうなるだろうか。

　非社会的で単純作業の仕事、たとえば電話による販売業や保険の損害査定人は、完全にとってかわられるだろう。

　社会性がとても高いが単純作業の仕事は、人間とAIが協力して得意分野をおぎないあうだろう。たとえば未来の教室では、AIが宿題や試験の採点をこなし、標準的な授業や個別に練習問題を出すところまでやるだろう。一方で人間の教師は共感力のある精神的指導者になる。実習で学ばせたり、感情知能を育てるグループ作業を監督したり、個別のカウンセリングやはげましをあたえたりする。

　創造的だが社会性が低い職業では、人間の創造性をAIツールで補助することになる。たとえば科学者はAIツールを使って創薬研究を加速できる。

　最後に創造性も社会的スキルも求められる職業、たとえば「大転職時代」のマイケルやアリソン〔本書内の物語の登場人物〕のような戦略に知恵を絞る会社取締役の仕事は、人間にしかできないところだ。

〔中略〕

　たとえば高齢者の入浴を補助する介護士は、社会的スキルも器用さのスキルも求められる。対して工場の組み立てラインでの品質検査はどちらも必要ない。ハウスクリーニングは未知の環境にはいって作業する能力を求められるが、バーテンダーはおもに社会的スキルを使っている。カクテルをつくるだけならロボットのほうが上手だろう。

　AIにはなかなか習得できないと思われる職種もそれなりにあり、それを選べば労働者はキャリアを追求するのに比較的安全だろう。

　とはいえAIにたちまち置き換えられてしまう職種でたくさんの労働者が悲劇を見ることは避けられない。有意義な人生を送りたいという基本的な人間の欲求を満足させるにはどうすればいいだろうか。

（出典：『AI 2041 : 人工知能が変える20年後の未来』、李開復(カイフー・リー)、文藝春秋、2022年。「未来8」の章内の、「テクノロジー解説」の節内の、「肝心な問いとして、AIはなにが苦手なのか」の項目より）

• Figure 01：Figure（フィギュア）
• H1：Unitree（ユニツリー・ロボティクス、宇樹科技）
• Apollo（アポロ）：Apptronik（アプトロニック）
• Digit（ディジット）：Agility Robotics（アジリティ・ロボティクス）
• 〔NVIDIAのCEO ジェンスン・フアンさん〕
• Sanctuary AI（サンクチュアリAI）
• 1X（ワンエックス）
• GR1：Fourier Intelligence（フロンティア・インテリジェンス、傅利叶智能科技）
• Atlas（アトラス）：Boston Dynamics（ボストン・ダイナミクス）
• PX5：Xpeng Motors（シャオペンモータース、小鵬汽車）
• Disney Research（ディズニーリサーチ）

▼山口周さん

これからは「人間の優秀さの定義」が変わっていくよなと思っていて。典型的に言うと、麻布や開成に入れるような子が優秀と言われていた。でも何のことはなくて、これは「正解を出せます」ということなんですよね。

（AIのように）正解を出す機械が出てきて、このコストが10年で100分の1とか恐ろしい下がり方をしてる。

（出典：「山口周氏「これからは『人間の優秀さの定義』が変わっていく」 AI研究者・松原仁氏と語る、AI時代に求められる能力とは | ログミーBusiness」より）

AIによって多くの人が信じて疑うことのなかった「従来の優秀さ」が大きく価値を失っていくことになると思っています。

〔中略〕

AIの価格破壊で「優秀さ」の定義は変わる

　IBM社が開発したAI「ワトソン」が、2011年にアメリカの人気クイズ番組『ジョパディ！』に出場し、米国のクイズ王2人と戦ってこれを破ったことが話題になりました。クイズで勝つためには「正解を出す力」が求められます。クイズ番組で、人間のクイズ王がなす術もなくAIに敗れたということは、すでに「正解を出す」能力について、人間はAIに敵わない時代がやってきている。ということを意味します。ChatGPTなどの生成AIによってこの動きはさらに加速することになるでしょう。

　このトレンドにおいて忘れられがちだけれども非常に重要なのは、それらAIのコストが非常に安くなってきている、ということです。

〔中略〕

私たちは「優秀さの定義」を書き換えなければならない時期に来ていると思います。

AIの生産性は東大生の40倍！？

　AIが得意とするのはクイズやパズルのような「正解がある」問題ですが、これはまさに「受験」と同じなんですね。

　日本では優秀な人の定義がものすごく偏っていて、開成や灘から東京大学や京都大学へ進学するような人が優秀とされているわけですが、それの何が優秀なのかと言えば、要するに「クイズやパズルについて速く正確な回答を出せる」ということです。そのような偏差値優等生的な優秀さが量販店で売られるコンピュータに凌駕されるようになると、「正解を出す」という能力が安価に過剰供給をされることになります。

〔中略〕

　そうなると「標準的な正解を出す」という類の仕事に関しては、AIの価格が従来通り10年で100分の1という驚異的なペースで低下し続けることに伴って、労働市場における報酬水準もまた劇的に低下していくことになる可能性が高い。

〔中略〕

競争のルールが変わる

　これはつまり、「従来とは競争のルールが変わる」ということですから、一部の人にとっては非常に大きなチャンスになると思います。

〔中略〕

重要なのは、AIが情報労働市場に参入することで新たに発生するボトルネックはどこか、そこでビジネスをするためには何が必要なのかをしたたかに見通し、自分のポジショニングを変えていくことが求められます。

（出典：『ChatGPTは神か悪魔か』、落合陽一、山口周、野口悠紀雄、井上智洋、深津貴之、和田秀樹、池田清彦、宝島社、2023年。「第2章　AI時代には「中央値」から外れる勇気にこそ人間本来の知性が求められる 山口周」より）

中央値ではなく「外れ値」で戦う

　生成AIのテクノロジーのベースにあるのは統計です。〔中略〕

　言い換えると、ChatGPTは統計でいう正規分布グラフの山の一番高い部分、つまり両端から数えてちょうど真ん中のところ、「中央値」を答えとして出すということです。統計の中央値ですから、往々にして「それはわかるけど、まあ当たり前だよね」といった内容になりがちです。

　これに対して統計的に出現率の低い、正規分布グラフの山から大きく離れた値を「外れ値」と言います。人間は「中央値」での勝負ではChatGPTに勝てるわけがありませんから、必然的に「外れ値」で勝負したほうがいいということになるわけです。

　しかし、外れ値で戦うと言っても、単に奇抜なだけ、トリッキーなだけでは意味がありません。「意外だけど納得感がある」「思いもよらない答えだけど、その手があったか！と思える」、そのような「外れ値」が求められるのです。

〔中略〕

〔中略〕人間の知性というものは、標準的な正解が通用しない特殊な状況において、きわめて独創的な「外れ値」の回答を導き出し、それを実現するクリエイティビティや洞察力、閃きのようなものを持っている。これが「外れ値で戦う」ということです。

（出典：『ChatGPTは神か悪魔か』、落合陽一、山口周、野口悠紀雄、井上智洋、深津貴之、和田秀樹、池田清彦、宝島社、2023年。「第2章　AI時代には「中央値」から外れる勇気にこそ人間本来の知性が求められる 山口周」の章内の、「中央値ではなく「外れ値」で戦う」の項目より）

18:01

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

日本の大企業を中心とした経営がうまくいかない大きな理由は、時間軸が短い、もしくは、合ってない、時代にそぐわないやり方をしていることが大きな理由。

18:20

▼成毛眞さん：マイクロソフト日本法人 元社長

もうひとつは、企業の業績を四半期で見ちゃいけないってことなんです。日本の証券取引所は、「四半期でやれ」と、うるさく言ってくる。あれは、ほんとにやめさせないといけない。あれは、企業の足をひっぱる最凶の方法ですよ。

〔それがあるために、〕短期的な利益を求め続けさせられている。

エクイティファイナンス〔※〕をしているわけでもないのに、ちょっと株価が落ちると、株価を気にする経営者とか、おかしいと思う。

〔※エクイティファイナンス：株式を発行して資金調達をすること。〕

エクイティファイナンスをする予定がないのだから、株価なんてどうでもいいはず。それにもかかわらず、四半期報告書のことを気にする。それが、日本企業の力を削いだ最大の理由のひとつ。

もうひとつの理由は、大企業の「雇われ社長」の任期が、3～5年という短い期間であること。あれも最悪。

この2つの「昭和から続く悪習」を取り払わないと、会社経営は成立しない。

18:58

▼安宅和人さん：ヤフー株式会社 CSO（最高戦略責任者）

R&D（研究開発）に対する投資についての、日本の最大の問題は、投資している金額が少なすぎることです。

アメリカや中国による投資額の20%～25%の資金しか、日本は投資していません。ほかの国々は、この数十年間で、R&D〔研究開発〕への投資額を数倍に増やしています。

むしろ、日本は、R&D〔研究開発〕への投資を減らしてしまっています。日本は豊富な資金を持っているのに、それを投資せずに、自滅しつつあります。

19:44

▼小泉文明さん：メルカリ社長＆COO（最高執行責任者）

すごく短期的に企業経営をやっていることによる悪い結果が出ていると思います。時間軸が短いという問題です。

たとえば、メルカリは今、IoT〔モノのインターネット〕や、AIについてのR&D〔研究開発〕に取り組んでいます。

また、メルカリでは、ほぼ全社員を、中国への視察に数百人単位で送って、「中国で今どんなイノベーションが起きているのか」を見てもらっています。今は、シリコンバレーではなく、中国でイノベーションが起きているからです。

また、インドについては、IIT〔インド工科大学〕から、33人の新卒者を、メルカリで採用することになっています。

そういったことをすることで、自発的に「時間軸の長い勝負」に向かっていく必要があります。

メルカリがIPO〔株式上場〕をするとき、海外の機関投資家から、「メルカリの〔長期志向的な〕戦略はとても良いので、その戦略で成長していってください」と言ってもらえました。

ですが、〔短期志向的な考え方をしている〕日本の投資家からは、「利益を出してください」と言われました(※)。そのような日本の投資家は、根本的に〔間違った考え方をしています〕。

〔※この発言の意味は、おおまかには下記のような意味です。「メルカリに早く利益を出してもらうことで、私（日本の投資家）がメルカリに投資したお金を、できるだけ早く回収したい。」〕

20:41

▼安宅和人さん

時価総額が7兆円の Uber (ウーバー) なんて、赤字ですよ〔赤字であること（利益を出さないこと）は、当たり前のことですよ〕。

〔※この発言の意味は、おおまかには下記のような意味です。「Uber (ウーバー) のように、大きく成長するためには、赤字になってもいいので、初期段階で大きく投資をするべきです」（早期に利益を出そうとして、大きく投資するべきときに投資せずに、小さなビジネスのまま成長が止まってしまうようなことは避けるべきです。）〕

20:43

▼小泉文明さん

アジアの投資家たちは、「赤字には慣れているから〔、赤字であったとしても大丈夫ですよ〕」と言ってくれます。

20:48

▼安宅和人さん

「ちゃんと未来に向けて投資しているということですね」

20:53

▼小泉文明さん

〔アジアの投資家は、〕「5年以上赤字がつづくことは、ふつうのことですよ。 たとえ赤字でも、売上高が成長していれば、それで問題ないですよ」と言ってくれます。

20:58

ですが、こうした話は、〔残念ながら、〕日本の投資家にはぜんぜん通じなかった。

〔※日本の投資家は、短期志向的な考え方をしているため、長期志向的な方針を理解してもらうことができなかった。〕

21:06

そうした、〔日本の投資家の、短期志向的な〕考え方を変えないといけない。

「投資家の仕事とは？」

3:41

▼竹谷祐哉：グノシー（Gunosy）社長

藤野さんと初めてお会いしたとき、印象的なことがありました。

他の投資家の皆さんは、質問する内容が、「3ヶ月先どうなってるんですか？」とか、「半年先どうなんですか？」とか、「数値の進捗状況はどうなんですか？」といった、短期的な視点で質問をされる方が大半なんです。

ですが、藤野さんとお話させていただいたときは、1年後・3年後の話や、「君は、世界がどう見えているの？」といった、非常に抽象度が高い質問をされました。

それまで使っていたQ&Aリスト（投資家対策のための「模範解答」集）がまったく役に立たなくて、「すごく試されてるな」「怖いな、この時間」って思いながら緊張してました(笑)。

4:23

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

竹谷社長の言う通りで、今の投資の現場は、3ヶ月後とか半年先の「業績当てゲーム」になってしまっています。

　少し怠け者で、ただ基本的なことをやるだけのマーケターもいます。例えば、製品のストーリーを書くだけの人や、コピー＆ペーストが得意な人もいる。

　他の業界で起きていることをまねし、自分の業界でもやってみよう、というアプローチは実はこれまで結構うまくいっていたのです。

　しかし、AIはそのコピペモデルをコモディティ化していきます。

　これは本当にすぐに起きるはずです。そうすると、ダラダラとコピー＆ペーストをするのは難しくなっていく。

　そして、本当に差別化されるのは、独創的なアイデア、大規模な言語モデルがあまり見たことがなく、訓練することもできなかった新しい独創的なアイデアです。ですから、新しいこと、異なること、独創的であることは、今後10年間のマーケティングにおいてますます重要になっていくでしょう。

（出典：NewsPicks（ニューズピックス）の記事「【直撃】「マーケティング」はAIでここまで激変する」の「コピペマーケターは消えていく」の項目より）

　頭を使わずに楽に稼ぐことができればありがたい、という発想は、AI時代には捨てるべきだと思います。易(やす)きに流れる人はどの業界のどのポジションにもいます。ある週刊誌で「コピペ裁判官」が話題になりました 注7。過去の判例を支えた本質的理由との一貫性や、相違部分の評価について深く悩み、考えるよりも、無難な落としどころをつぎはぎコピーして判決文を作れるのであれば、確かに楽でしょう。

　不毛な仕事をさせられているという自覚や辛さがあるために、ダークサイドに落ちる（易きに流れる）のでしょうか。

〔中略〕

注7 判例検索ソフトによる検索結果をコピーアンドペーストして、判決文を作成する裁判官が増えているというものです。http://gendai.ismedia.jp/articles/-/51901　を参照。

（出典：『実践フェーズに突入 最強のAI活用術』、野村直之、日経BP、2017年。第6章内の「ベーシックインカムでは問題は解決しない」の項目より）

米コンサルティング会社ベイン・アンド・カンパニーは、英国の従業員を対象に早期退職パッケージを提示している。世界的にコンサル企業が需要減速を目の当たりにしていることがあらためて示唆された。

〔中略〕

　 経営コンサル企業は長い間、ホワイトカラーの景気の目安とみられてきた。マクロ経済環境が不透明な中で、長期的な投資を見送ろうと考える顧客企業が増えており、コンサル企業もコスト削減を模索している。

（出典：Bloomberg（ブルームバーグ）の記事「ベインが英従業員に早期退職案、経営コンサル需要減速の新たな兆候」より）

AIにできることが増えれば増えるほど、平凡なコンサルはいらなくなる。

「新卒採用もなくなるかもしれない」（コンサル専門の人材エージェント）という声すらある。

（出典：NewsPicks（ニューズピックス）の記事「【初公開】アクセンチュアのAIが「SaaS」を飲み込む」より）

▼コンサルバブルがはじけた後はどうなる？

〔中略〕

9:54

これからすぐに起こること。

コンサルタントはお客さんに「他社事例ないかな？」と言われたときに、他社事例を10個、20個紹介していました。

ですが、お客さんが〔ChatGPTを使って〕手元で調べるようになると、「そんなの知ってるよ」と言われてしまうようになる。

〔中略〕

10:32

人数が膨れあがったコンサルバブルの中で相当絞っていいってことですね？何分の1ぐらいになるんでしょうか？

10:44

ChatGPTの導入が終わった後は、〔コンサルタントは〕要らなくなっちゃいますよね。

人間に残ったのはビジョンですよね。

〔中略〕

11:17

「人間に残されているものはなにかな？」と考えるべき。

トッププレイヤーだと、ビジョンと、現場。

「中」〔中間層の仕事〕は無くなる。「中」は、マシン〔AI〕がやってくれる。

だから、想いと意志のある人にはいい時代ですよね。AIの肩に乗ることができるので。

　今後は、「常に問い続ける」という一種の練習や習慣が、人間にとって最も基本的であり最も価値のある活動になっていくだろうと思います。すでに答えがわかっていることは機械〔AI〕に聞けばいい。人の価値があるとすれば、答えのわからない問いに対して、「こうだったらどうなのか」とか、「これはどうなんだろうか」と考え続けていくことです。

　正しいことを問うていく、ということに価値が生まれます。それがイノベーションと呼ばれるものだし、探索やサイエンス、創造性だったりするわけです。人の仕事は問いを投げかける、そして不確実性を扱うというものになっていくと思います。

「問い」を考えるための私の思考法について簡単に説明しましょう。〔中略〕

　一つのやり方としてヒントになるものは、常識とされている、皆が当たり前だと思っていることに疑問を抱く、そしてそれを覆して考えてみるということです。ほとんどの場合、常識と呼ばれているものは正しいのですが、中にはやはり間違っているものも混ざっています。それを発見できれば、新たな洞察になります。ですから、常識に対して疑問を抱くという習慣を持つことが大事です。それが新たなストーリーや仮説を作っていくということにつながります。

〔中略〕常識を覆して考えてみるということが、今後の未来を考えるときの非常に強力なヒントになると思います。

〔中略〕

　未来を構想するプロセスの半分はその着想（アイデア）であり、その残りの半分というのはそれを実現していくためのエビデンス、やり方を探すということなのです。

（出典：『5000日後の世界 : すべてがAIと接続された「ミラーワールド」が訪れる (PHP新書 ; 世界の知性シリーズ)』、ケヴィン・ケリー [著者 (口述)]、大野和基 [インタビュー & 編集]、服部桂 [翻訳]、PHP研究所、2021年。「第6章　イノベーションと成功のジレンマ」の章内の、「AI時代には「問いを考える」ことが人の仕事になる」の項目より）

学校の教室は100年前からほとんど変わっていない。現代の教育の問題点はあきらかだ。生徒は一人一人ちがうのに教え方は画一的なままだ。教育は多額のコストがかかる。教師一人あたりの生徒数を適切な範囲にとどめながら貧しい国や地域に拡大するのは難しい。このような問題を解決し、教育を改革するのにAIは大きな役割をはたせる。

　学校の授業は、講義、練習、試験、個人指導からなる。いずれも教師は多くの時間をとられる。しかし充分に進歩したAIがあれば、教師の仕事の大部分は自動化できる。生徒の誤りを正し、一般的な質問に答え、宿題やテストを課し、採点するのはAIがやれる。歴史的人物を登場させて生徒と交流させることもできる。〔中略〕

　AIに大きな機会があるのは個別教育だろう。「金雀と銀雀」〔引用者注：本書内の物語の題名〕で描かれたように、生徒一人一人に専任のAI教師をつけられる。キムザクは大好きなアニメのキャラクター、アートマンの指導を受けて楽しく学習する。アートマンはたんなる愉快な友だちではない。勉強不充分なところを努力するようにキムザクを説得し、人間にかわってデータを蓄積する。二四時間待機して好きなときに呼び出せるところなど、人間の教師には不可能だ。

　人間の教師はクラス全体を見なくてはいけないが、バーチャルの教師は生徒一人一人を個別に指導できる。特定の発音を訂正したり、かけ算を練習させたり、小論文を書かせたりできる。どんな場合に生徒の目が大きく開くか、あるいはまぶたが垂れてくるかを観察して、千人の生徒にはうまくいかなくても特定の一人の生徒には効果が上がる指導法をみつけられる。たとえばバスケットボールが大好きな生徒にとって退屈な数学の問題は、バスケットボールの競技場を舞台にした問題にNLP機能で書きかえられる。生徒のペースにあわせて宿題の量を調節し、ある項目を完全に習得してから次の項目に移るようにできる。

　オンライン教室ではカスタマイズされたバーチャルの教師とバーチャルの生徒を登場させ、的確な問いかけによって授業への関心を高め、生徒の成績を伸ばすことができる。中国で人気の教育アプリでは魅力的なバーチャル生徒（現在は録画されたものだが、将来はAIで生成できる）を登場させることで、人間の生徒の興味と関心を引き出し、学習意欲を高めている。授業だけでなく、カリキュラムの作成、採点などの単純作業はAIにまかせられる。教育場面でのデータが増えるほどAIは子どもたちの学習を容易に、効率的に、楽しくする。

　このようにAIが浸透した学校でも、人間の教師がやるべきことはたくさんある。教師の重要な役割は二つだ。第一の役割は、生徒を人間的に指導すること。批判的思考、創造力、共感、チームワークの成長をうながすのは人間の教師だ。生徒が迷っているときに道をしめし、なまけているときに叱り、落胆しているときになぐさめる。知識を教えるという単純作業の負担を減らし、感情知能、創造力、性格、価値観、柔軟性の育成に集中できる。

　人間の教師の第二の役割は、AI教師やAIコンパニオンを制御、管理することだ。目標設定を修正し、生徒の必要性にあわせてやる。これには経験と、人間的な知恵と、生徒の能力や夢への深い理解が必要だ。〔中略〕

　AIが教育現場の多くの場面を肩代わりすることで、教育コストは下がり、より多くの子どもたちが平等に学ぶ機会を得られるようになるだろう。エリート教育機関に囲いこまれていたトップクラスの教師や教育コンテンツが開放され、コストがゼロに近いAI教師によって広く普及するだろう。一方で経済的に豊かな国や地域では人間の教師を多く育成し（あるいは家庭教師を雇って）、少人数教室を実現したり、専任のメンターやコーチにするだろう。人間とAIの教師は共生可能であり、柔軟な新しい教育モデルをつくれる。AI時代は教育機会を大きく広げ、生徒一人一人の能力を引き出すはずだ。

（出典：『AI 2041 : 人工知能が変える20年後の未来』、李開復(カイフー・リー)、文藝春秋、2022年。「未来3 テクノロジー解説」の節内の、「教育におけるAI」の項目より）

▼大前研一さん：ビジネス・ブレークスルー大学学長。マッキンゼー日本支社 元社長

0:04

デンマークの例を紹介します。〔中略〕

0:16

デンマークは「労働市場を改革しなきゃいけない」と考えました。「でも、21世紀は答えが無いんだよね」と。

決まった答えが無い時代なのだから、「答えを教える」という教育から「考える教育」にシフトしようと、教師協会が言い始めました。

そして、学校から「ティーチャー」（教師）という言葉を追放する、ということを最初に言い始めました。

なぜかというと「ティーチ」（教える）という言葉は、「答えがある」ことを前提としているからです。〔中略〕

0:52

「答えの無い時代に教師ができることは、生徒と一緒に答えを見つけに行くことだ」と。

学校というのは、（「ティーチャー（教師）が答えを教える場」ではなく、）「生徒が学ぶ(ラーンする)場だ」ということですね。

「じゃあ、教師はなにをやるの？」と質問すると、デンマークの教師たちは、「教師の役割は、ファシリテーターに変わるんです」と言っていました。

「26人の教室なら、26通りの答えがあっていいんだ。それをみんなで議論しながら、1つにまとめていく。そして、みんなが『これだ』と思ったことを実行する」

このプロセスを、つまずくことなく前に進めていく役割をするのが、「ファシリテーター」。デンマークの教師たちは、「これが教師の役割である」と言っていました。

1:37

そのように教育のあり方を変えた効果は、とても大きいものでした。デンマークの1人当たりGDPは、当時に比べて2.5倍になりました。

日本は、その当時のままです。

デンマークのノーベル賞受賞者は、13人。デンマークは、人口600万人ですから、もし、デンマークの人口が、日本と同じだったと仮定すると、ノーベル賞受賞者は、262人になります。

デンマークのユニコーン企業は、8社あります。グローバル企業としては、

• A.P.モラー・マースク（コンテイナー世界一）
• ヴェスタス（風力発電機）
• カールスバーグ（ビール）
• レゴ（玩具）

このレゴが最高なんです。子どもがレゴで遊ぶことで、なにを作るかを頭のなかに描いて、それを組み立てていく。「ゼロからイチ」の一番良い教育道具はレゴです。だから、レゴは教育玩具に分類されています。世界一のおもちゃ会社はレゴなんです。

デンマークは、こういう会社を世界に向けて生み出している。

2:53

デンマークの新興企業としては、ユニティー・テクノロジーズ（Unity Technologies）があります。（デンマークの首都である）コペンハーゲンで生まれた、ゲームの制作に欠かせないミドルウェアを提供する会社です。「ポケモン GO」の制作にも使われています。自動運転技術の開発にも、Unity（ユニティー）が使われています。

それから、Zendesk（ゼンデスク）。これは、クラウド型カスタマーサービスプラットフォームです。世界140カ国の4万社に利用されています。3億人以上が利用するカスタマーサポートを担うプラットフォームです。

Unity（ユニティー）も、Zendesk（ゼンデスク）も、デンマークで生まれましたが、デンマークの資本市場では十分な資金調達がむずかしかったため、シリコンバレーに引っ越して、アメリカの株式市場であるNASDAQ（ナスダック）に上場しました。

▼大前研一さん：ビジネス・ブレークスルー大学学長。マッキンゼー日本支社 元社長

3:40

自分の頭の中にある構想、思い描いた世界を「見える化」し、AIやロボットにはできない新しい付加価値を創出する。

日本人の知的能力が劣っているわけではなくて、これまでは、「欧米に答えがある」という前提でやってきた。〔現在のような「答えの無い時代」は、その前提ではうまくいかなくなっている。〕

「21世紀は答えの無い世界だ」と、北欧が一番最初に気がつきました。

1994年ぐらいに、デンマークで「学校教師は、教えるのをやめよう」と言われるようになりました。「ティーチャー（教師）という言葉を、教室から追放しよう」という運動が起こり、デンマークやフィンランドに波及していきました。

その理由は、「答えが無いことを教えることはできないから」です。

〔中略〕

4:42

「26人生徒がいれば、26通りの考えがあっていいんだ」と。

4:49

そこから、人間の集団におけるリーダーシップという問題が出てきます。（いろいろな人のいろいろな意見）を聞いて、「誰のアイディアが一番いいのか」を議論していく。そして、それを集約していく。

従来の「先生」の役割は、「ファシリテーター」という役割に変わり、前述のような、「生徒たちの学びの過程」を手伝ってあげる（ファシリテートする）という役割に変わりました。

5:15

ですから、みなさんも会社のなかで、みんなの違うアイディアをいっぱい出してもらったうえで、「うちの会社にとって、どれが一番いいのか？」ということを次第に収斂させて、1つの行動にまとめていく、というプロセスが必要になります。

答えをパッと言っちゃうよりも、会社のなかのいろいろな意見から、みんなが「なるほど、これだ」と思えて、「自分たちもやろう」と思えるものをひっぱり出していくのが、21世紀のリーダーシップの典型的なスタイルになると思います。

中学の数学の勉強に1対1でとことん付き合うAIを使って大半の生徒が3年分の数学を20日で学習できたとする、AI活用塾の成功ストーリーがあります。つまずき方に関する膨大なバリエーションと照合して、目の前の生徒一人ひとりの状況を診断し、処方箋に基づいて辛抱強く課題とヒントを出し続けるというのは、AIの得意技です。人間の教師は、全人格的な教養や人間性、コミュニケーションの機微などの教育にシフトすることになりそうです。

（出典：『実践フェーズに突入 最強のAI活用術』、野村直之、日経BP、2017年。第6章内の「ベーシックインカムでは問題は解決しない」の項目より）

いい会社のものさしが変わる。

業績さえ上げていれば、いい会社である。前年比さえ超えていれば、いい会社である。これまでは、それが「いい会社」の基準でした。けれど、短期成長から持続的発展へと時代が変わる中で、いい会社のものさしが変わろうとしています。その会社は、社員を元気にしているか。地球環境を改善しているか。社会を良好にすることに貢献しているか。財務情報や決算情報からは見えてこない企業価値をしっかりと評価していくために、これらを非財務指標として公開する動きが実際に始まりだしています。尺度を変えれば、会社が変わる。社会が変わる。世の中をもっとウェルビーイングにしていくために会社はどうあるべきなのか。今、多くの企業が業界の垣根を越え、アカデミアと連携しながら議論、研究、活動をはじめています。

（※上の画像の広告は、日本経済新聞に掲載された、日本版ウェルビーイングイニシアチブによる広告です。画像と文章の出典：「Well-being Initiative 2022年活動報告」のページより）

　評価のモノサシがあれば、大きなことも考えられる。例えば、政府がインパクト加重会計というモノサシを使い、企業のなした害悪に課税したり、逆にプラスのインパクトに対して直接的な経済的インセンティブを与えたりすることも想像できる。またインパクト加重会計は投資家・消費者・就業者としての我々に、究極の比較ポイントを与えてくれる。投資先・購入先・就職先の企業を選ぶ際、それらの数値から総合的に判断すればいい。

〔中略〕

　私は、上記のすべてが大きな変化を起こすことにつながると心から信じている。インパクト透明性は、まさに資本主義をつくり直す可能性を秘めている。利潤追求が問題を生むのではなく、それが世界に問題解決をもたらすように変えていけば、我々は成功の意味を再定義し、おカネだけではなく、人が一生の間に生み出したプラスのインパクトを成功のモノサシにすることができる。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第3章　透明性と結果責任 : もはや隠し事は不可能」の章内の、「インパクト加重会計がゲームチェンジャーとなる」の項目と、「次のステップは何か」の項目より）

• 企業価値を高めたり、企業価値の大きさを投資家に伝えたりするための、非財務情報（ESGや、人的資本、持続可能性（サステナビリティ）に対する取り組みについての情報）の重要性が高まっている。
• 非財務情報を評価するための新しい指標（評価手法）の必要性が高まっている。

非財務・ESG情報に目配りした企業評価

　経営の大原則である企業価値創造という点で，地殻変動が起こっていることに留意すべきである。それは，企業価値の決定因子が有形資産から無形資産へと転換していることだ。無形資産はそのほとんどが非財務情報であり，厄介なことに財務情報を主として開示してきた伝統的なバランスシートには，無形資産のほとんどが表示されず，オフバランスとなっていることである。

　このため，企業価値を評価し，分析し，創造していくためには，無形資産や非財務情報にも目配りする必要が生じている。会計学やファイナンスのテキストは，伝統的にこうした大変化に十分に対応することが困難だった。

〔中略〕

非財務情報にも目配りする理由は他にもある。

　企業価値を評価する側である機関投資家の間で，「持続可能性」（サステナビリティ）という観点から，近年，ESG（環境：Environment，社会：Society，ガバナンス：Governance）に着目した新たな投資スタイルが台頭してきている。中長期の投資家は保有期間が長いだけにリスクが顕在化する確率も高い。投資期間中に，社会環境や自然環境が変化する可能性が高いため，そうした環境変化に投資先企業が対応し，持続可能かいなか，ビジネスリスクが仮に顕在化しても再生できるだけのレジリエンス〔復元力〕を持っているのかに鋭い関心をもつ。

　こうしたESGをめぐる動きは近年，企業経営にも世界的に広がってきている。ESGに真剣に向き合わなければ，投資家のみならず様々なステークホルダー〔利害関係〕からの信認を失い，企業の持続可能性が危うくなってしまう時代に入っているからだ。

　このため企業側もESGに関する有用な非財務情報をいかに開示するかが問われている。〔中略〕そうしたレーティングを投資意思決定に組み込む機関投資家も増えつつあるため，ESGに関する情報をいかに開示するかは企業経営上，非常に重要なテーマとなっている。

〔中略〕

気候変動問題と資本主義の見直し: サステナビリティと向き合う

　こうしたESGやサステナビリティをめぐる動きを加速する，さらに深部での変化があることを忘れてはならない。それは，資本主義を見直す動きである。ミルトン・フリードマンがかつて唱え，そして資本主義のエンジンとなった，利益を最大化することが社会的責任であるとの見方の妥当性が問われ始めているのである。日本は伊藤レポートでの分析や提言にあるようにそうではなかったが，欧米は株主第一主義に走りすぎたとの反省から，この2～3年で「ステークホルダー資本主義」が叫ばれ，台頭してきている。

　こうした動きを加速しているのが，ESGのEの中でも最も深刻なテーマである気候変動問題である。〔中略〕

　気候変動問題に向き合い，外部不経済を緩和するには，企業側も投資家・金融機関も「共通言語」をもつ必要がある。つまり，「共通言語」となる情報開示を活用して双方が，企業が排出する二酸化炭素の実態を把握し，投資・融資行動や企業活動の是正につなげることが求められている。〔中略〕

普遍的テーマとしての企業価値

〔中略〕経営の普遍的テーマである「企業価値」に向き合い，企業価値をどういう情報を用いてどのように評価するのか，そしてそうした評価を経営戦略の策定にどのように反映し，企業価値をどのように創造していくのか〔中略〕

〔中略〕いかに有用な情報を活用し，適切なプロセスを駆使して企業価値を評価するかが重要である。その点で，企業価値評価（バリュエーション）という領域での必要な知識を欠くと，企業の競争力にはかり知れない格差を生じかねない。まさに「デジタル・デバイド」ならぬ，「バリュエーション・デバイド」である。〔中略〕

〔中略〕無形資産やESGや非財務情報の重要性がかつてないほどに高まっていることから，そうしたテーマにも射程を広げて企業価値と向き合うことが重要となっている。

〔中略〕

これまで述べてきたように，財務・会計情報だけでは企業価値評価は十分ではない時代に入った。投資家は，いまや無形資産・非財務情報・ESG情報を企業評価に取り入れつつある。こうした新たな企業評価手法は現在も進化しつつある。

〔中略〕

企業価値経営をめぐるテーマは〔中略〕財務に加えて，「非財務」に関する情報分野がさらに拡大した。「非財務」を「将来財務」と読み替えるべきだとの論調も高まっている。それに関連して，サステナビリティ（持続可能性）をめぐるテーマが深化し，企業経営におけるそのトランスフォーメーション（SX）〔サステナビリティ・トランスフォーメーション〕の重要性が格段に上昇した。

　さらに今日，企業価値の主要な決定因子となった無形資産の中核に位置する「人的資本」の重要性が世界的に認識されるようになり，かつその情報開示に投資家をはじめとするステークホルダーが並々ならぬ関心を持つに至っている。

（出典：『企業価値経営 第2版』、伊藤邦雄、日経BP、2023年。巻頭の「はしがき」より）

このシステム〔ステークホルダー資本主義〕では、経済、社会におけるすべてのステークホルダー〔利害関係者〕の利害が考慮され、企業は短期的な利益だけでなく、中長期的な成長を最大にしようとする。政府は機会の均等と公平な競争条件を約束する。さらに、システムがサステナブル（持続可能）であり続けること、そしてあらゆる人を包摂することについて、すべてのステークホルダーが等しく貢献し、同時にシステムの恩恵を平等に受けられるよう、管理する役割をも果たす。

（出典：『ステークホルダー資本主義 : 世界経済フォーラムが説く、80億人の希望の未来』、クラウス・シュワブ、ピーター・バナム、日経ナショナルジオグラフィック、2022年。「第8章　コンセプト」の冒頭より）

13:17

▼伏見京子さんからの質問

「お金で測れない価値」が顕在化されてくると、経済システムを大きく変える必要が〔あるのではないでしょうか？〕

13:25

▼伊藤穰一さん：元MITメディアラボ所長、千葉工業大学 学長

〔ESG（環境、社会、企業統治）や、人的資本などの、「お金で測れない価値」も包含した新しい経済システムのことを、〕「会計の未来」と、僕は呼んでいます。

〔中略〕

13:54

〔「お金で測れる価値」を測定するための指標については、〕会社を運営するための会計システム〔指標〕があって、最終的に、その会計データを財務諸表（BS（貸借対照表）と、PL（損益計算書））としてまとめて、誰でも読めるものにします。

〔それと同じように、ESGや、人的資本などの、「お金で測れない価値」を測定するための指標についても、〕会計システム〔経営指標〕が標準化されて、〔その指標のデータが〕オープンになると〔誰でもかんたんに、その指標のデータを取得できるようになると〕、〔ESGや、人的資本などの、「お金で測れない価値」についてのデータを〕解析しやすくなります。

〔その結果、たとえば、〕、「この会社とこの会社が合併した場合のデータ」や、「ESGの観点から見た場合のデータ〔ESG情報開示〕」や、「社員の目線から見た場合のデータ〔人的資本の情報開示〕」〔などの、「お金で測れない価値」についてのデータを分析しやすくなります。〕

〔そういった、「お金で測れない価値」についてのデータを含む、〕いろんな情報を、本来、会社は持っているはずです〔会社は、そうした「お金で測れない価値」についてのデータを保有しているはずです〕。〔中略〕

ですが、社会的には〔その会社のステークホルダーの人たち（利害関係者の人たち）が、〕会社に対して、そうした〔「お金で測れない価値」についての〕質問をしたくても、〔ESGや、人的資本などの、「お金で測れない価値」を測定するための指標が無いために、〕会社側は、そういったデータを出すことができない状態になってしまっています。

そうした、〔「お金で測れない価値」を測定するための〕会計基準など〔の経営指標〕が変わることで、もっと複雑な情報〔「お金で測れない価値」を含んだ企業価値のデータ〕を、オープンに〔誰でもかんたんに〕知ることができるようになるといいなと思います。

しっかりと認識しておいてほしいのは、GDPが生活の豊かさを測る指標ではないという事実だ。よく指摘されるように、GDPの値は訴訟などの「ネガティブな」活動によっても増加する。ハリケーンや洪水の被害で橋や家の修繕が必要になれば、その費用もGDPに加算される。GDPは単に産出額を測るものであり、人々の豊かさは考慮の外なのだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、47ページより）

　GDP が考案されたのは，1930 年代の大恐慌から第二次世界大戦に至る時期で，大恐慌の間に失われた経済規模や戦争を遂行する上で必要な軍事調達をどの程度できるかを把握する目的で作成された．

（出典：村上由美子、高橋しのぶ「GDPを超えて : 幸福度を測るOECDの取り組み」、『サービソロジー』6巻4号、サービス学会、2020年1月、8ページより）

1:16

なぜGDPが生み出されたのでしょうか？

GDPは、1930年代に起こった世界恐慌に対処するために、アメリカとイギリスが、国の生産力を把握するための指標として開発したものです。

その主要な生みの親の一人であるサイモン・クズネッツは、当初から、「GDPは、社会的進歩や、経済的福祉を測る尺度として、適切な指標ではない」と主張していました。

また、アメリカの司法長官であったロバート・ケネディは、「GNPでは、人生を価値あるものにするものを計測することはできない〔GNPは、価値の無いものを計測する指標だ〕」と主張していました。

「私たちは、すばらしい地域社会に守られて生活しています。その地域社会は物質的な財の蓄積によって構築されています。

　財の蓄積は、国民総生産で表されますが、国民総生産を増やすために、大気汚染やタバコの広告、交通事故に向かう救急車が増えています。

　国民総生産が増えるに従い、ドアにもう1つ複雑な鍵が必要になり、そんな鍵までこじ開けてしまう犯罪者を収容する刑務所も増え続けています。

　国民総生産が増えるに従い、無秩序に拡大する郊外の住宅で森が破壊され、すばらしい自然が失われてきています。

　同時に、国民総生産の増加は、ナパーム弾や核弾頭による犠牲、市街地で暴徒と化した人々と戦うための装甲車まで必要とする状況を招いています。

　国民総生産の増加は、ライフル魔ホイットマンが所持していたライフル銃、殺人鬼スペックが所持していたナイフ、子どもにおもちゃを売るためのバイオレンス映像を流し続けるテレビ番組も増やしています。

　これほど大きな犠牲を払っているにもかかわらず、わが国の国民総生産によって、子どもの健康、教育、遊びの楽しみなどが保証されるにはいたっていません。

　国民総生産には、詩の美しさや結婚生活の絆は含まれないのです。私たちの国政を論じる議論の知性や公僕の誠実さも含まれないのです。

　国民総生産には、ユーモアや勇気も含まれません。私たちの智恵や学び、国に対する献身的な思いやりや愛情も含まれないのです。

　国民総生産は、あらゆるものを測る指標となっているにもかかわらず、その中に、私たちの人生を価値あるものにしているものは1つも含まれていないのです」

（出典：『幸福の習慣 : 世界150カ国調査でわかった人生を価値あるものにする5つの要素』、トム・ラス、ジム・ハーター、ディスカヴァー・トゥエンティワン、2011年、154～155ページより）

　今日の世界経済というパズルを一緒に解く相手として、恐らくサイモン・クズネッツほどふさわしい人物はいないだろう。クズネッツは旧ロシア生まれの米国人経済学者で、1985年に死去している。

〔中略〕ノーベル賞を受賞したこの学者の教えをもっとよく聞き入れていたら、私たちが現在直面している諸課題がこれほど困難な問題になっていなかったであろうと強く思う。

　実際のところ、クズネッツは80年以上前、GDPは経済政策を立案するには欠陥のあるツールだと警鐘を鳴らしている。ただ皮肉にもその数年前、まさにそのGDPという概念を初めて作り出し、それが神聖な目標となるのに一役買ったのは彼自身であった。

〔中略〕

　今日、私たちは、もっと厳密な分析を行ってこなかったこと、あるいは、考え方があまりにも独断的であったことの報いを受けている。私たちがGDPの成長こそ最優先の目標だと考えるようになったのと同時に、成長は失速してしまったのだ。経済がこれほど発展したことはなかったが、同時に不平等がこれほど悪化したこともない。環境汚染の減少を期待するどころか、私たちは今やグローバルな環境危機の真っただ中にいる。

〔中略〕

自由貿易の精神と資本主義の原則にも助けられて、投資、イノベーション、生産、貿易の好循環が起こり、それによって米国は、一人当たりのGDPで、世界で最も豊かな国になったのだ。

　しかし「狂騒の20年代」のめくるめく経験は、やがて悲惨な大恐慌に取って代わられる。1929年には、好景気に沸く米経済は制御できない状況に陥っていた。〔中略〕その結果、1929年10月下旬に株式市場が暴落し、世界中で連鎖反応を引き起こした。

〔中略〕

　米国の政策立案者たちは、どうすればこの危機を食い止め、終わらせることができるかについて懸命に取り組んではいたが、実のところ経済状況がどのくらい悪いのか、という根本的な問題に対する答えを持っていなかった。経済指標は十分でなく、今日私たちが経済を評価する尺度となっているGDPは、まだ発明されていなかった。

　ここで登場したのがサイモン・クズネッツだ。〔中略〕クズネッツはGNI／GNPと密接に関連するGDPの基となる概念を生み出した〔中略〕

　それは天才のひらめきだった。他のエコノミストたちは、1930年代のその残りをかけて、この経済生産の尺度を標準化することに力を注いだので、1944年に第二次世界大戦後の国際金融体制を作り上げたブレトンウッズ会議が開催される頃までには、GDPが経済の規模を測る主要なツールとして認められるようになった。

〔中略〕

　これ以降、GDPは、世界銀行やIMF（国際通貨基金）の国別報告書に見られる指標となっていった。GDPが成長しているときは国民や企業に希望を与えるし、GDPが減少傾向にあるときは、政府はそれを上昇に転じさせるべくあらゆる手段を講じる。それまで、様々な危機や挫折があったものの、世界経済は全体として成長の物語だった。だから、成長は善いことだという考えが常に幅を利かせてきたのである。

　しかし、この物語には、つらい結末がある。私たちがサイモン・クズネッツの警告にもっと耳を傾けていたら、そのことを予見できたかもしれない。1934年、ブレトンウッズ合意が成立するはるか前に、クズネッツは米議会に対して、GNP／GDPにあまりとらわれすぎないようにと警告していた。彼は「国の幸福(ゆたかさ)というのは国民所得の尺度では推測できない」と言った。この点において彼は正しかった。GDPは消費については教えてくれるが、幸福については教えてくれない。生産については教えてくれるが、環境汚染や資源の利用については教えてくれない。政府の支出や民間投資については教えてくれるが、生活の質（クオリティ・オブ・ライフ）については教えてくれないからだ。オックスフォード大学の経済学者ダイアン・コイルは、2019年8月に行ったインタビューで、実のところGDPは戦時の指標だと語っている。戦時中に持てる経済力で何をどれだけ生産できるかについては知ることができるが、平時に国民を幸せにする方法を教えてはくれない。

　クズネッツが警告したにもかかわらず、誰もそれに耳を傾けなかった。政策立案者たちや中央銀行は、GDPの成長を支えるためにできる限りのことをすべてやり、そして力尽きた。GDPはかつてのようには成長しないし、人々の幸福度は、ずっと前に増えなくなっていた。恒久的な危機感が社会を支配しているが、それにはもっともな理由がある。クズネッツは気付いていたが、私たちはGDPの成長だけに着目して政策を立案すべきではなかったのだ。残念ながら、それが現状である。GDPの成長率は今も主要な指標だが、それはずっと減速し続けている。

（出典：『ステークホルダー資本主義 : 世界経済フォーラムが説く、80億人の希望の未来』、クラウス・シュワブ、ピーター・バナム、日経ナショナルジオグラフィック、2022年。「第2章　クズネッツの呪い : 今日の世界経済の諸問題」の冒頭より）

　現在私たちが使っているようなGDPができたのは、世界を揺るがした二つの歴史的事件がきっかけだった。1930年代の大恐慌と、それにつづく第二次世界大戦（1939–1945年）である。

〔中略〕

アメリカでは、サイモン・クズネッツが〔中略〕アメリカ版の国民所得計算を作成することになった（クズネッツはこの業績によって、のちにノーベル経済学賞を受賞している）。〔中略〕彼が1934年1月に連邦議会に提出した最初のレポートは、アメリカの国民所得が1929年から1932年のあいだに半減していることを明らかにするものだった。〔中略〕国民所得推計の包括的なデータは政策を推し進めるうえで大きな力となった。〔中略〕国内生産がたった数年で半減しているという正式なデータを見せられれば、対策が必要なことは誰の目にも明らかだった。

　しかしクズネッツが本当にめざしていたのは、単なる生産量ではなく、国民の経済的な豊かさを測定することだった。彼は次のように述べている。

本当に価値のある国民所得計算とは、強欲な社会よりも先進的な社会の見地から見て益よりも害であるような要素を、合計の金額から差し引いたものであると思われる。軍事費や大部分の広告費、それに金融や投機に関する出費の大半は現在の金額から差し引かれるべきであり、また何よりも、我々の高度な経済に内在するというべき不便を解消するためのコストが差し引かれなくてはならない。都市文明特有の巨額の費用、たとえば地下鉄や高価な住宅などの価格は、通常は市場で生みだされた価値として扱われる。しかしそれらは実のところ、国を構成する人々の役に立つサービスではなく、都市生活を成り立たせるための必要悪としての出費でしかない。

　クズネッツの見解は、GDPに対する現代の批判を先取りしているといえるだろう。GDPはけっして、福祉や豊かさのレベルを計測するものではないのだ〔中略〕。だがクズネッツの主張は、時代にそぐわなかった。戦時には人々の暮らしなど後回しだ。この文章が書かれたのは1937年、完成した経済統計データを彼が最初に議会に提出した年だった。まもなく大統領はクズネッツの主張とは逆に、軍事支出もすべて含めた統計情報を希望した。政府の軍事支出が国の経済を縮小させてしまっては都合が悪いからだ。この点はまさに戦前の国民所得計算における悩みの種だった。たとえ軍事費が経済の一部をうるおしていたとしても、民間の消費に利用できる財が減少すれば、経済は縮小したことになってしまう。〔中略〕政府支出の拡大を人々に納得させるためには、国民所得の定義を書き換えなくてはならない。クズネッツの考えるようなものではなく、現在のGDPのような形にする必要があったのだ。

〔中略〕

　アメリカ初のGNP統計は1942年に発表された。政府支出を含めた支出のタイプがいくつかに分かれており、戦争のための生産力を分析しやすい形になっている。「事業税および減価償却費を（市場価格で計算されたGNPに）含めたことによって、戦争の経済に対する影響をより正確に予測できるようになった」。

　クズネッツはこのやり方にかなり懐疑的だった。「商務省のやり方は、政府支出が経済成長の数字を増大させることを同語反復的に認めているにすぎず、人々の豊かさが向上するかどうかは考慮されていない」と彼は論じている。だが結局、クズネッツは政治的争いに敗北し、戦争を見据えた現実路線の政策が勝ちを収めた。

　この決着が、国民所得計算のターニングポイントとなった。GNP（そしてのちのGDP）が映しだす経済の姿は、それ以前に考えられていた経済の姿とはまったく異なるものだった。

〔中略〕

福祉を重視するクズネッツのやり方が廃れ、政府支出を組み込んだGDPが開発された〔中略〕

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、18～26ページより）

　そこそこシンプルに説明したつもりだが、現実にはこのほかにも計算方法が何十通りもあり、しかもそれぞれに異なる結果が出てくる。インフレの影響を差し引いた本当の経済成長率を計算したいのに、計算方法のちがいで「実質の」結果がいかようにも変わってしまうのだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、38ページより）

先進国では実質GDPの計算に「連鎖方式」の物価指数を使うことが多くなっている。さまざまな品物の物価をひとつにまとめるためのウェイトを、毎年更新していくやり方だ。これによって、基準年のウェイトが現実の経済からどんどん乖離するという問題は避けられる。〔中略〕

　連鎖方式を使うと、ちょうどウェイトの基準改定をしたときのように、経済の大局的な見え方が変わってくる。たとえば、先述のアンガス・マディソンが経済協力開発機構（OECD）のために作成したもののようなGDPの歴史統計は、連鎖方式を使わずに計算されたものだった。もしも連鎖方式を使ったら、世界の経済成長の様子はかなりちがったものに見えてくるはずだ。マディソン自身も「この時代（1950年以前）に新たな統計手法をあてはめたなら、アメリカの歴史は大きく再解釈されることになるだろう」と述べている。1914年のアメリカの生産性はイギリスよりも低くなり、1929年までの成長率とGDP水準もアメリカがイギリスに大きく劣ることになるのだ。これを受け入れるなら、経済史の一般的な見方が書き換えられることになるし、何が経済成長を促すのかという説明――現実の政策に深く関わる問題だ――にも再考の必要が出てくる。19世紀および20世紀の経済の姿を、これまで誤って捉えていたことになるからだ。最近の途上国の例が示すように、物価指数の計算方法変更は経済成長の見え方をがらりと変えてしまう。物価指数をいかに正確に算出するかという問題は、単なる技術的な議論にとどまらない。手法の選択ひとつで、経済成長というものの大まかなイメージまでもが完全に書き換えられてしまうのだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、40～41ページより）

ガーナを例に挙げよう。支援団体がある国への支援を検討するときには、実質GDPが鍵になる。1人あたり実質GDPが世界銀行の決めた基準値に達しているかどうかで「低所得国」や「中所得国」のように判定されるのだ。この判定次第で、金銭的支援や低金利の融資など、受けられる支援の種類が決まる。さて、ガーナは2010年11月まで、低所得国に分類されていた。つまり貧しいということだ。ところが2010年11月5日から6日のあいだに、ガーナのGDPは一夜にして60パーセントも上昇し、「低位中所得国」へとランクアップした。実際の経済が変わったのではなく、GDPの計算方法が変わったためだ。ガーナの統計機関はこのとき、物価指数の計算に使うウェイトの基準を1993年以来初めて更新した。その結果、実質GDPが大きく書き換えられたのだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、39ページより）

どのような補正をしても、結局のところGDPが「恣意性の含まれた数値」であることには変わりがない、ということです。GDPの算出にあたっては、目が眩むほど多くのデータポイントを拾いながら、どれを算入し、どれを算入しないかについての主観的な判断が、つねに介在します。たとえばガーナのGDPは2010年11月5日から翌日の6日にかけて、一夜にして60%も成長し、「低所得国」から「低位中所得国」へとランクアップしました。

　なぜこんなことが起きるかというと、GDPの計量には必ず政治的配慮が絡むからです。「低所得国」と「低位中所得国」では国際機関や金融機関から受けられる経済支援や金利優遇などのレベルが変わってくるので、「どの程度の数値に落とし込むのがもっとも得か？」という問いに対する施政者の判断によって「政治的調整」が謀られるわけです。

　さらに指摘すれば、計算上のさまざまな約束事の適用の仕方によっても数値は大きく変わってくることになります。たとえばすべての国のGDPは最終的にドルベースで算出されますが、この時、各国の通貨をドルに換算するにあたって、為替レートでドル換算するか、物価水準（購買力平価）でドル換算するかで容易に10%以上の差が生まれます。今日の日本ではGDP成長率の「0.5%の上下」に大騒ぎしていますが、そもそもGDPというのはそのような微差の議論に耐えられるようなハードデータではなく、ある「基本的に合意された方針」に基づいて各国の統計担当者が恣意的に拾い上げた数値、言うならば「一つの意見」でしかない、ということです。〔中略〕そもそもGDPには「実態」などありません。

〔中略〕

GDPという指標はもともとアメリカによって考案されたわけですが、この指標で国威を測るからこそアメリカがつねに優位な立場にある（ように見える）という点を忘れてはなりません。〔中略〕この指標で測るからこそ「アメリカは世界一の覇権国」であり続けられるのです。そしていま、製造産業から情報産業へのシフトが大きく進むアメリカによって「非物質的な財＝無形資産をGDPに算入しよう」という議論が主導されている。

　この議論の裏側に横たわるホンネを「いままでは自分がよく見えるモノサシだったけど、このモノサシだといまひとつ成長率が鈍くなってきた上に、猛烈な勢いで追い上げてくる国も出てきたので自分たちが優位に見えるようなルール改変を導入したい」と解釈すれば、この提案に対して眉に唾したくなるのが当然の反応ではないでしょうか。

（出典：『ビジネスの未来 : エコノミーにヒューマニティを取り戻す』、山口周、プレジデント社、2020年。第1章内の、「GDPは「恣意性の含まれた数値」」の項目と、「新しい価値観、新しい社会ビジョンを再設計する」の項目より）

ギリシャの統計機関は長年のあいだ、政治家の指示で数字を操作しつづけてきた。そこには大きな利害が絡んでいた。政府支出および債務残高に関する厳しい基準をクリアできなければ、救済措置が受けられずに経済が崩壊するかもしれない。この基準値は財政赤字の対GDP比という形で突きつけられていた。

〔中略〕

欧州委員会がおこなった調査によると、ギリシャは何年間も統計データを改ざんしつづけていた。

〔中略〕

あやしい徴候のひとつは、2006年にGDPをそれまでの計算より2パーセントも多い数字に修正したことだった。ギリシャ国家統計局はこの年、無申告の経済活動を推計値に含めることにしたのだ。そうしたいわゆるインフォーマル経済〔中略〕の推定額を公式なGDPに含めている国はほかにもあるが、ギリシャの場合はタイミングが絶妙すぎた。より多くの借り入れを必要としていたときに、返済能力の目安となるGDPが大きく増えたのだ。

〔中略〕

　欧州委員会の調査報告書は、〔中略〕ギリシャの不正を指摘した。ギリシャ財務省が、融資を受ける目的で、財政赤字とGDPの数値を統計局に改ざんさせたというのである。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、7～9ページより）

　1987年、イタリアはGDPが一夜のうちに急上昇したことを発表した。無届けの経済活動の推計をGDP統計に含めることにしたからだ。この変更でイタリアの経済規模は約20パーセントも拡大し、一気にイギリスを抜いて、4位のフランスに僅差で迫る世界第5位に躍り出た。イル・ソルパッソ（追い越し）と呼ばれるできごとである。

〔中略〕

　非公認の経済活動をGDPに含めるというイタリアの決定は少々議論を呼んだが、すぐに騒ぎはおさまった。今ではほかにもいくつかの国が同様の修正をおこなっている。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、112～113ページより）

人々が労働に費やす合計時間の半分以上は無償労働なのだ。2001年のイギリスを例に挙げれば、こうした無償労働を同種の仕事の賃金をもとにお金に換算した場合、国民生産の値が従来の1.85倍にまでふくらむ計算になる。国によって数字に差はあるけれど、その重要度は変わらない。これほど大きな活動が、慣習的にそして恣意的に、正式なGDPデータから除外されているのである。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、114～115ページより）

　こうした議論から導かれる教訓は、GDPは生活の豊かさを測る尺度ではないし、そのように意図されてもいないという事実だ。GDPは生産量を測る尺度である。〔中略〕もともと国民経済計算の先駆者サイモン・クズネッツは豊かさを測る指標をつくりたがっていた。だが戦争を前にして彼の理想は破れ、限られた資源と労働力を有効利用するための生産物および生産力を測るという切迫した問題にその座をゆずったのだ。もしも国民の生活の豊かさを測りたいなら、GDPはあまりいい出発点ではない。つまり、GDPをそのように修正しようとすれば〔中略〕それは必然的に、GDPを本来の目的とはまったく別のものにつくり変える試みとなってしまうのだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、96～97ページより）

　もっぱらGDPだけで経済を測ることについては疑問の声も出てきている〔中略〕

　そうした批判のなかにはGDPやそれを偏重した経済政策に対する的を射た意見もあるし、複雑すぎる手順でつくられた数字が本当に正しいのかというもっともな疑問もある。その一方でGDPは、のちに論じるように、資本主義市場経済が生みだした自由や可能性を映しだす重要な指標でもある。

〔中略〕

ただし、GDPだけで景気が測れるかというと、そうではないと私は考えている。GDPは20世紀の大量生産経済を前提とした指標であり、21世紀の経済における急速なイノベーションやデジタル化された無形サービスには対応しきれていない。

　いつの世も、経済の動きは日々の政治に大きく影響してくる。だからこそ、現在のGDPよりもうまく「経済」を反映するような、新たな指標が必要となってくるはずだ。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、11～12ページより）

私は、GDPを今すぐ投げだすべきではないという結論を示そうと思う。ただし、GDPという指標が時代に合わなくなっているのも事実だ。ダラス連銀のレポートにもこう述べられている。「GDPは大量生産に合わせてつくられた統計である。そのやり方は単純に、数を数えるというもの。何個つくられたかがすべてであり、形のない価値は測れないのだ。……変化は人生のスパイスというように、何ごとも量がすべてではない」。経済のあり方が変化している以上、それを測るやり方も変わらざるをえない。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、127ページより）

現在、GDPは攻撃の的になっている。経済学者と国家のリーダーたちは、国の状態を別の基準で、しかも「幸福」のような曖昧とも思える概念で測定しようと発言することが増えている。

　2009年に行われたGDPに代わる尺度の研究は、フランスのニコラ・サルコジ大統領がその前年に委託し、経済学者のアマルティア・セン〔ノーベル経済学賞受賞者〕、ジョセフ・スティグリッツ〔ノーベル経済学賞受賞者〕、ジャン＝ポール・フィトゥシ〔フランスを代表する経済学者〕がその指揮を執ったもので、世界じゅうで専門家を騒がせている。それに続いて2011年10月、世界の富める国の連合体であるOECD（経済協力開発機構）は、加盟国の「幸福度」（well-being）〔ウェルビーイング〕に関する報告書 How’s Life?（幸福度の測定）を発行した。

〔中略〕

ロバート・ケネディは68年の大統領選挙戦の際の遊説で、こう述べている。「わが国のGNPは（中略）大気汚染やタバコの広告、幹線道路から死体を取り除くための救急車を計算に入れています。自宅の扉や監獄を破られないための特殊な鍵を計算に入れています。伐採された杉林や、都市が無秩序に拡大することで失われた貴重な自然を計算に入れています。（中略）しかし、我々の子どもたちの健康や教育の質、遊びの楽しさは含まれません」

　当時、ケネディの批判はほとんど注目されなかった。その後になって有名になったが、それは当然そうなるべきものであった。GDPに対する主要な批判のほぼすべてを簡潔に言い表しているからである。

　その批判は、以下の3つの大きな要点から成る。

• 1　GDPはそれ自体欠陥のある指標である。
• 2　持続可能性や持続性を考慮に入れていない。
• 3　進歩と発展の測定には別の指標のほうが優れている場合がある。

〔中略〕

1　指標の誤り

　GDPを算出するには数多くの選択を行う必要があり、合理的な選択でさえ偏った結果につながる可能性がある。統計学者たちは当然ながら、売買により市場価格で簡単に価値を測定できる財とサービスのほうを好み、価値を推定しなければならない経済活動はあまり好まない。

　無償の家事労働などは経済的にきわめて重要なのは明らかだが、計算から除外されている。さらに、医療の提供などの政府プログラムの価値は、余暇の価値と同様、基本的に実際より過小評価される。

〔中略〕

2　持続可能性

　ケネディの発言が明らかにしているように、GDPは、天然資源をむしばむ経済活動（杉林の伐採など）、将来の浄化コストや病気の原因となる経済活動（汚染など）、あるいは、コスト計上されない災害の単なる復旧（救急車など）と、国富を増大させる経済活動とを区別できない。経済成長の持続可能性（環境面であれ何であれ）を測定するには、もちろん推定が必要となる。

〔中略〕

3　その他の指標

　生活のなかにある、価値ある事物の多くは、GDPによって完全にとらえることはできない。しかし、健康、教育、政治的自由などの指標によってこれらを測定することが可能となる。インド人経済学者アマルティア・セン〔ノーベル経済学賞受賞者〕は80年代に、GDPに算入される「財」（commodities）〔コモディティーズ〕と算入されない「潜在能力」（capability）〔ケイパビリティ〕とを区別するというアイデアを提唱した。〔中略〕その成果は、GDPを代替する試みとしては現在までで最も成功したものとなっている。

〔中略〕

　年1回〔UNDP（国連開発計画）から〕発行される『人間開発報告書』では、主要な指数はあまり変わっていないものの、持続可能性や所得分布など他のさまざまな指標も取り扱っている。最新の報告書では、アメリカは HDI〔人間開発指数〕で4位だが、不平等調整済み HDI（国内の不平等の程度を加味した指数）では23位に留まっている。

（出典：ジャスティン・フォックス「幸福の戦略」、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2012年05月号』、ダイヤモンド社、2012年、25～30ページより）

　ウェルビーイングとは being well、つまり「well」な状態であることを言い、心身共によい状態を目指すという考え方です。

　「お金持ちであること」や「長生きすること」や「やりがいのある仕事を持っていること」などは、それ自体が直接的に人を幸せにするとは限らず、そういったものを目指すことで不幸になるケースもあります。

　それよりももっと本質的な「よい状態」を目指すことこそ、大きな目標であるべきだということです。

（出典：『プロ投資家の先の先を読む思考法』、藤野英人、クロスメディア・パブリッシング、2022年。「第3章　先の先を読むための「材料」の集め方 : 「情報」を集め「体験」を積むことで、未来につながる「快」を読み取る」の章内の、「快・不快への想像力が高いほど「先の先」が見える」の項目より）

ウェルビーイングの定義はさまざまありますが、要素を分解して研究を深めていくほど、「wealth（富）」と「health（健康）」はウェルビーイングの中心的な要素ではないこともわかります。

　富と健康というのは、いかにもウェルビーイングのど真ん中というイメージがありそうですが、じつはいずれも副次的なものとされているのです。

　最新の分析の一つに、「PERMA（パーマ）」が揃っていることがウェルビーイングであるというものがあります。

　PERMAの「P」は Positive emotion〔ポジティブな感情（ポジティブエモーション）〕、「E」は Engagement〔没頭（エンゲージメント）〕。「R」は Relationship〔良好な人間関係（リレーションシップ）〕、「M」は Meaning〔意味、意義（ミーニング）〕、「A」は Achievement〔達成感（アチーブメント）〕の頭文字であり、ポジティブ心理学で著名な心理学者のマーティン・セリグマンが提唱したものです。

　つまり、ワクワクしたり楽しかったりするようなポジティブな感情があること（Positive emotion）、没頭したりよい意味でのめり込むことができるものがあるなど、物事に積極的に関わっていること（Engagement）、他者とよい関係性を築いていること（Relationship）、自分の人生に意味を感じられること（Meaning）、達成感を持てること（Achievement）という5つの要素がそろっているとき、人は「ウェルビーイングだ」と感じるということです。

（出典：『プロ投資家の先の先を読む思考法』、藤野英人、クロスメディア・パブリッシング、2022年。「第5章　先の先に見えてきた「未来のかたち」 : これからはウェルビーイングが投資の成否のカギを握る」の章内の、「「富」や「健康」より「PERMA」」の項目より）

私は現在、ポジティブ心理学という、心理学の大きな地殻変動に関わっている。1998年、私はアメリカ心理学会（APA）の会長として、心理学の従来の目標に新しい目標をつけ加えるよう呼びかけた。「何が人生を生きるに値するものにするのかを探究する。そして、生きるに値する人生を可能とする状態を築き上げていく」という目標だ。

　人間のウェルビーイング（よいあり方）について理解し、よい生き方を可能とする状態を築くという目標は、人間の苦悩について理解し、人生を台なしにする状態を解消するという目標と同じではない。この瞬間にも、世界中の数千の人がこの新しい心理学分野に携わっており、こうした目標に向かって努力している。

〔中略〕

　私は今や、ポジティブ心理学のテーマは「ウェルビーイング」だと考えている。ウェルビーイングを測定する判断基準は「持続的幸福度（フラーリッシング）」で、ポジティブ心理学の目標は持続的幸福度を増大することだと考えている。

（出典：『ポジティブ心理学の挑戦 : “幸福”から”持続的幸福”へ』、マーティン・セリグマン、ディスカヴァー・トゥエンティワン、2014年、4ページ、27ページ）

にわかに重要なKPIとなっているのはウェルビーイングである。ウェルビーイングはフィジカルとメンタルの健康に加え、幸福感も含む概念であるが、特に、幸福感を高めるために、個々の従業員のキャリア充足度を高めることが重要になっている。

（出典：『経営戦略としての人的資本開示 : HRテクノロジーの活用とデータドリブンHCMの実践』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。第1章の第2節内の「人的資本経営における主要KPIの例」の項目より）

ビジネスにおいて我々が追求すべき「価値」とは、そもそも何だろうか。言い換えれば、そもそもビジネスの目的とは何なのだろうか。

〔中略〕

　この問いに正面から向き合い、様々な論考を提示しているのが、ミシガン大学のジェームズ・ウォルシュである。

〔中略〕

論考の結果、ウォルシュはコレクティブ・バリュー（collective value）という概念を提示し、「それを最適化することこそがビジネスの目指すべきものではないか」という問題提起をしている〔中略〕。さらに同論文の結論部でウォルシュは、このコレクティブ・バリューに近い概念がウェル・ビーイング（well-being）であると認めている。

　ウェル・ビーイングは最近聞かれることも多くなってきた。一義には「精神的・身体的・社会的に良好な状態」のことであり、そしてもっと直感的に言えば、それは、「我々一人ひとりがよりよく生きる」ことであり、そして「幸せである」ことだ。実は、世界最大の経営学会であるアカデミー・オブ・マネジメントの2016年世界大会のテーマが、まさにウェル・ビーイングだった。ビジネスと幸せを同期させることに、世界の経営学者が注目を持ち始めたのである。

　一方、現実は先を行きつつあるかもしれない。第35章で触れたように、近年は多くの経営者が、「ビジネスの目的は社会の様々な人々や従業員、ステークホルダーの幸せを追求すること」だと主張し始めている。ユニリーバCEOを務めたポール・ポールマン氏やセールスフォース・ドットコムのマーク・ベニオフ氏がそうだし、日本ではヤフー前CEOの宮坂学氏や、丸井の青井浩氏などがその筆頭だろうか。ウェルビーイングの重要性を訴える予防医学研究者・石川善樹氏の言動も、メディアで広く注目されている。

（出典：『世界標準の経営理論』、入山章栄、ダイヤモンド社、2019年。第39章内の「我々がビジネスで生み出すべき「価値」は何か」の節などより）

46:52

▼青井浩さん：丸井グループ社長

SDGs〔サステナビリティを実現するための目標〕には、2030年という期限があります。

では、2030年以降の社会は、何を目指していくことになるのか？

そのとき、一番大事になるのが、ウェルビーイング〔幸せ〕です。

ウェルビーイングの対になっている考え方が、GDPです。

将来世代の若者のなかには、「GDPの成長〔経済成長〕が永遠に続く」という「神話」を信じている人はいません。

そこで、〔GDPに代わって〕目指すべき目標となるのが、ウェルビーイングです。

なので、「ウェルビーイングは、サステナビリティとともに、今から取り組んでいくべき課題だ」というのが、将来世代の若者の感覚です。

「ウェルビーイング〔幸せ〕とは何か？」ということを、ダイバーシティ〔多様性〕の観点から考えると、「一人ひとりが、自分の人生を生きられる」ということだと思います。

そのことが、ダイバーシティであり、インクルージョンだとすると、それらは、ウェルビーイングとひとつのものであるととらえるべきものです。

「これもあれもやらなきゃいけない」という「負担」としてとらえるのではなく、これまでの目標に代わる「未来に向けた新しい目標」だととらえることで、楽しくなっていくんじゃないかなと思います。

　持続的な賃上げに加えて、人々のやる気、希望、社会の豊かさといったいわゆる「ウェルビーイング」を拡（ひろ）げれば、この令和の時代において再び、日本国民が「明日は今日より良くなる」と信じることができるようになる。日本国民が「明日は今日より良くなる」と信じられる時代を実現します。

4:54

▼石川善樹さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アース 代表理事

SDGs（持続可能な開発目標）は、2030年で終了します。

その次の、2031年～2045年の期間に、人類全体で取り組むことになる社会課題は、「ポストSDGs」と呼ばれています。その「ポストSDGs」の社会課題についての活動を、国内や海外でやっています。

5:26

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

よく、メディアや本でお話をされていますが、「SDGsは、ネガティブをゼロにするためのもの」なんですよね。SDGsは、「社会課題に対して、マイナスがたくさんあるので、そのマイナスを無くす」ためのもの。SDGsは、ネガティブな現状を、「ネガティブではない状態にする」ためのもの。

〔中略〕

6:46

▼石川善樹さん

SDGs（持続可能な開発目標）の「開発」〔ディベロップメント〕という言葉にあらわれているように、SDGsは、おもに経済的な社会課題に対処するためのものです。そのため、SDGsには、平和や、文化的、社会的な側面があまり含まれていません。

そういったことまで含めた、次の時代の社会課題が、永続的なウェルビーイング〔サスティナブル・ウェルビーイング〕です。

▼石川善樹さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アース 代表理事

1:23:24

ウェルビーイングは、経営だけでなく、今後の時代のキーワードです。

ウェルビーイングは、2030年以降の「ポストSDGs」の重要なキーワードになってくるので、ぜひご注目ください。

〔※ここで言う「ポストSDGs」というのは、2030年にSDGsの終了期限が来たあとに、人類全体で取り組むべき重要課題として設定されることになるテーマのことです。その「ポストSDGs」の有力候補として、ウェルビーイングが注目されています。〕

1:24:00

寿命は、かなり長くなりました。

では、人生の質（ウェルビーイング）はどう変わったのか？

「日本人のウェルビーイングの推移（1958～1987年）」のグラフ

戦後、GDPは、右肩上がりに伸びたのに、ウェルビーイングがまったく変わってない。

1:24:30

社会の進歩を表す指標のほぼ全てが改善したのに、実感としての豊かさ（ウェルビーイング）を感じられていない。

1:24:43

ここが予防医学の一番のフロンティア。ここが、今、予防医学の最前線のテーマ。このテーマに取り組んでいます。

出典：Diener and Biswas-Diener. (2002) Social Indicators Research 57:2;119-169

▼石川善樹さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アース 代表理事

1:38

この2年〔2020年～2021年〕で起こったこと。この2年でウェルビーイングはいろんな出来事がありました。端的に、3点ほどお話させていただきます。

▼1点目

今年〔2021年〕に、日本政府は、ウェルビーイングを、骨太方針と、成長戦略に、明確に位置づけました。

具体的には、「各省庁における基本計画等においてウェルビーイングのKPIを定めること」ということが定められました。日本のすべての省庁の、すべての基本計画には、ウェルビーイングという横串が入って、ウェルビーイングのKPIを設定しなければならなくなりました。

また、概算要求が提出されて、予算も付きました。いろいろな省庁を合わせると、現時点で、32の基本計画に、ウェルビーイングのKPIが入りました。

例えば、科学技術基本計画のなかの、ウェルビーイング技術がそのひとつです。この分野は、〔ここにいらっしゃる〕矢野和男さんをはじめとして、日本には、世界を取れる要素技術があります。そのウェルビーイング技術の開発に、予算が大きく付きました。

また、象徴的なのは、「ムーンショット目標」です

「ムーンショット目標」のすべての目標は「人々の幸福(Human Well-being)」の実現を目指し、掲げられています（ムーンショット・フォー・ヒューマン・ウェルビーイング）。つまり、「ムーンショット目標」全体も、ウェルビーイング研究だということです

このように、「国をあげて、ウェルビーイングをやるんだ」という宣言が、今年出されたということが大きなトピックです

〔※「ムーンショット目標」とは、「ムーンショット型研究開発制度」のプロジェクトが目指す目標のことです。これは、内閣府が主導する国家プロジェクトであり、「未来社会を展望し、困難だが実現すれば大きなインパクトが期待される社会課題等を対象として、人々を魅了する野心的な目標（ムーンショット目標）及び構想を国が策定」する、というものです。〕

3:12

これは、経営においても同様です。これから、ウェルビーイングについての様々なガイドラインが出てきます。

3:24

▼2点目

この2年〔2020年～2021年〕で、企業経営について、大きく変わったのが、「従業員のウェルビーイング」を考える時代から、「経営にまつわるステークホルダーのウェルビーイングを考える時代」へと変わりました。

人事部門が取り組むべきテーマから、経営者が取り組むべきテーマへと変わりました

3:48

その動きに合わせて、今年〔2021年〕、日本経済新聞社が、「ウェルビーイング・イニシアチブ」を立ち上げました。

〔※この「ウェルビーイング・イニシアチブ」というのは、日経ウェルビーイングイニシアチブ（日本版ウェルビーイングイニシアチブ）のことです。〕

ロート製薬や、丸井グループ、第一生命などの先進的な企業が参加して、ウェルビーイングと企業価値を高めていこうという動きが始まっています。

4:17

▼3点目がグローバルの視点

SDGsは、2030年まで。ポストSDGsが2031年から2045年までの期間でおそらく設定されます。2045年は国連の生誕100周年ということもあって、2031年からの15年間になる。

ポストSDGsでは、何がアジェンダ〔目指すべき目標〕になるのか？

ウェルビーイングが最有力。

日本国政府としても、ポストSDGsのアジェンダ設定に参画できるように、積極的に動いています。国連や、OECDなどの、いろいろな国際機関も動き始めている。その動きを主導しているのは、日本です。

ヨーロッパは、サステナビリティというアジェンダを設定しました。日本から発信するグローバルアジェンダ〔人類全体で取り組む社会課題〕として、ウェルビーイングが注目されています。

これからはウェルビーイングを追求する企業が成長する

　第3章で触れた「ウェルビーイング」について、私はこれからの成長戦略の基本になると考えています。

　テクノロジーの世界であれ、投資の世界であれ、ウェルビーイングの重要性は今後ますます高まっていくことになるでしょう。

　先にも触れたように、ウェルビーイングは英語で言えば being well、つまり“How are you?”です。言語を問わず、つねに相手の状態を尋ね合うことは、人間のコミュニケーションの柱です。

　相手の状態が心身共によいかどうかを大切にすることが、企業とお客さまとの関係、企業と従業員の関係などあらゆる場面で大切なのは言うまでもないことです。

　しかし、企業の経営や行政など、本来はウェルビーイングな状態を追求すべき場面において、これまでウェルビーイングという視点はあまり語られてきませんでした。

「儲かるのか」「効率がいいのか」といったことが重視され、「それは、人が『よい状態』でいることにつながるのか」「人の主観的な幸福感とはどのようにすれば得られるのか」と考える視点がすっぽり抜け落ちていたのです。

　近年、ウェルビーイングという言葉はさまざまな場面で使われるようになっていますが、この言葉の意味を曖昧に捉え、「従業員の健康やメンタルにも配慮しろということだろう」「またよくわからないバズワードが出てきたのか」などと軽く考えている人がいるとすれば、見方を変える必要があるでしょう。

　これから企業は、お客さまをはじめとしたステークホルダーにとってのウェルビーイングを深く考えることが要求されるようになります。

　そしてウェルビーイングについて深く考え、自分たちが考えるウェルビーイングとはなにかを提示できた会社は、高く評価されて大きく成長するでしょう。ウェルビーイングは、力強い成長戦略なのです。

（出典：『プロ投資家の先の先を読む思考法』、藤野英人、クロスメディア・パブリッシング、2022年。「第5章　先の先に見えてきた「未来のかたち」 : これからはウェルビーイングが投資の成否のカギを握る」の章内の、「これからはウェルビーイングを追求する企業が成長する」の節より）

快・不快への想像力が高いほど「先の先」が見える

　さまざまな学びや体験から私がなにを得ているかというと、ひと言で言えば「人間にとってなにが快で、なにが不快か」ということです。

　「先の先」を読んで未来を予測していくとき、大前提となるのは「人間とはなにか」についての洞察です。

　未来というのは、人間の行動の積み重ねによってつくられるものですから、人間とはなんなのか、人間はどんな理由でどんな方向に向かっていくのかを考える必要があります。

　そこで重要なのが、近年注目を集めている「ウェルビーイング」です。

　ウェルビーイングとは being well、つまり「well」な状態であることを言い、心身共によい状態を目指すという考え方です。

　「お金持ちであること」や「長生きすること」や「やりがいのある仕事を持っていること」などは、それ自体が直接的に人を幸せにするとは限らず、そういったものを目指すことで不幸になるケースもあります。

　それよりももっと本質的な「よい状態」を目指すことこそ、大きな目標であるべきだということです。

〔中略〕

　ウェルビーイングの重要性を考えると、これまで以上に価値が高まるのは「体験」です。

　なにかの情報を文字や映像として知っているということではなく、体験を通じて「それがどのような状態なのか」を感じ、人間の快・不快への想像力を高くできる人ほど「先の先」を読む力は上がるのではないかと思います。

　ウェルビーイングは「先の先」を読むうえで非常に重要な視点です〔後略〕

（出典：『プロ投資家の先の先を読む思考法』、藤野英人、クロスメディア・パブリッシング、2022年。「第3章　先の先を読むための「材料」の集め方 : 「情報」を集め「体験」を積むことで、未来につながる「快」を読み取る」の章内の、「快・不快への想像力が高いほど「先の先」が見える」の項目より）

『ハーバード・ビジネス・レビュー』（ダイヤモンド社）の2012年5月号に、著名な研究結果を集めた「幸福の戦略」という特集が組まれました。そのなかで、幸福度の高い社員の創造性はそうでない社員の3倍高く、生産性は31%高く、売上も37%高い、とリュボミアスキー氏やディーナー氏らが解説しています。

　また、幸福度の高い社員は、そうでない社員よりも欠勤率が41%低く、離職率が59%低く、業務上の事故が70%少ないという研究結果もあります。

　つまり、幸せな人は創造性も生産性も高く、ミスも少なく休んだり辞めたりもしないということです。働く者にとって幸福度がいかに大事であるかを理解できると思います。

（出典：『ウェルビーイング (日経文庫)』、前野隆司、前野マドカ、日経BP、2022年。第4章の第1節内の「幸福度とパフォーマンスの関係」の項目より）

　この20年間あまりのポジティブ心理学やポジティブな組織行動の研究により、予測不能な変化の中での人や組織のよりよい状態に関して、重要な発見があった。幸せと仕事や健康の間にある、従来の常識を覆す因果関係を発見したのだ。

　我々は、幸せと仕事や健康との関係について、「仕事がうまくいくと幸せになる」「健康だと幸せになりやすい」というふうに考えがちである。実は、研究が明らかにしたのは、因果関係はこれとは逆だということだった。「幸せだから、仕事がうまくいく」、すなわち、幸せにより生産性や創造性が高くなり、「幸せだと、病気になりにくく、なっても治りやすい」のだ。

　研究によると、主観的に幸せな人（幸せだと感じている人）は、仕事のパフォーマンスが高い。具体的には、営業の生産性は30%程度高く、創造性では3倍も高い。さらに、同じく幸せな人は、健康で長寿で、結婚の成功率も高く、離職もしにくい。そして、幸せな人が多い会社は、そうでない会社よりも、1株あたりの利益が18%も高い。このようなエビデンスに基づく知見が続々と得られたのである。

（出典：『予測不能の時代 : データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』、矢野和男、草思社、2021年。「第2章　新たな幸せの姿」の章内の、「「幸せな人は生産性が高い」という発見」の項目より）

　なぜ、幸せだと生産性が高まるのだろうか。この疑問への答えを示唆する、スマートフォンを用いて行われた大規模な実験がある。〔中略〕

〔中略〕いいムードで幸せな人は、面白くなくても、やらなければいけない活動を増やしたのだ。しんどくても、面倒くさくても、やらなければいけないことを、より多く行うようになっていたのである。

　仕事では、工夫をしたり、人に頭を下げたり、未経験のことに背伸びして挑戦できるかどうかで、結果は大きく異なってくる。主観的な幸福感やいいムードは、このような工夫や挑戦を行うための「原資」となる精神的なエネルギーを与えていたということだ。逆に、幸福感が低くなって、このような精神的なエネルギーや精神的原資が低下すると、気晴らしなどに時間を使うようになる。この場合、必然的に、しんどくて面倒なことは、先送りされる。

　この実験の結果を解釈すると、それ以前の研究で指摘されていた「主観的に幸せな人は、仕事のパフォーマンスが高い」「幸せな人が多い会社は、1株あたりの利益が高い」ということの理由が見えてくる。幸せな人は、重要だが面倒で面白くない仕事を、労をいとわず行うことができる。このような仕事は、行き詰まった局面を打開したり、変化する状況に適応したりするのに役立ち、成果は大きい。一方、幸せでない人は、精神的な原資や精神的なエネルギーが足りないため、このような面倒な仕事になかなか手をつけられないのである。

　ここから、予測不能な変化の中では、この精神的な原資があるかどうか、ひいては幸せであるかどうかが、仕事の成否に決定的な影響を与えるということがわかる。

　再度書くが、あなたのこれからの仕事は、大きな目的やミッションにこだわり、絶えざる実験と学習を通して道を見つけ、既存のルールや計画を廃棄し、上書きすることである。しかし、あなたの前にはこれらを阻む人がいて障害となる。そのような人たちと必ず闘うことになる。これは決して楽な仕事ではないし、実行には精神的なエネルギーが必要である。

　すなわち、予測不能な変化の中でいい仕事を行うには、幸せと、それを精神的な原資とする前向きな行動が必要なのだ。

（出典：『予測不能の時代 : データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』、矢野和男、草思社、2021年。「第2章　新たな幸せの姿」の章内の、「「幸せな人は生産性が高い」という発見」の項目より）

ミシガン大学スティーブンM・ロス・スクール・オブ・ビジネスのポジティブ組織研究センターが高業績企業の秘訣を調査したところ、幸福感を抱く社員は、そうでない人と比べて長期にわたって高いパフォーマンスを上げることが明らかになった。このような社員は「成功している」（thriving）働き手であり、成果を出して充実感を得るだけでなく、会社と自身の将来を切り開こうと熱意をみなぎらせている。彼ら彼女らは、精力的であるとともに、燃え尽きない術を心得ている。また、たゆまぬ学習意欲が高く、新しい知識や技能を身につけ成長していく。

〔中略〕

　我々が安定的に高業績を上げる組織の秘訣について調査したところ、「幸福感を抱く社員は、そうでない人と比べて長期にわたって高いパフォーマンスを上げる」ということが明らかとなった。欠勤が少なく、離職率が低く、求められた以上の働きをし、自分たちと同様に意欲の高い人材を引き寄せるのだ。しかも、短距離走よりもマラソン向きだといえ、すぐに息切れするようなことがない。

〔中略〕

さまざまな業界や職種を対象に調査したところ、この条件を満たす人材〔幸福感を抱く社員〕は他の人材と比べて、全般的な業績に関する上司からの評価が16%高く、「燃え尽きてしまった」という自己申告は25%も少なかった。組織への献身度は32%、仕事の満足度は46%高かった。欠勤と病院での受診がともに際立って少ないため、勤務先にとっては不稼働時間や医療費負担が少ないという効用もある。

（出典：グレッチェン・スプレイツァー、クリスティーン・ポラス「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2012年05月号』、ダイヤモンド社、2012年、46ページ、47ページ、48ページより）

　ぞんざいな扱いの代償は大きい。サンダーバード国際経営大学院教授のクリスティーン・ピアソンと我々との共同研究からは、職場でぞんざいな扱いを受けた人の半数は仕事に傾ける努力を意識的にセーブした、という結果が得られている。

　3分の1を超える人々が、仕事の質をわざと落とそうとしたという。また、3人に2人は、自分をぞんざいに扱った相手を避ける時間が長いと言い、ほぼ同数が「自分のパフォーマンスが下がった」と回答している。

（出典：グレッチェン・スプレイツァー、クリスティーン・ポラス「社員のパフォーマンスを高める 幸福のマネジメント」、『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2012年05月号』、ダイヤモンド社、2012年、54ページより）

〔中略〕データを詳しくみると、ポジティブで幸せな組織に普遍的にみられる特徴があることが明らかになったのである。これは裏返せば、ネガティブで幸せでない組織には、逆の特徴が見られるということでもある。

　我々は、このような特徴を4つ見出した。ここだけを見れば、幸せな組織とそうでない組織の違いがわかるという特徴だ。その4つの特徴は以下のようにまとめられる。いずれもウエアラブル端末の計測データを組み合わせることで、定量化が可能な特徴である。

• 第1の特徴　フラット（Flat）＝均等　人と人のつながりが特定の人に偏らず均等である
• 第2の特徴　インプロバイズド（Improvised）＝即興的　5分から10分の短い会話が高頻度で行われている
• 第3の特徴　ノンバーバル（Non-verbal）＝非言語的　会話中に身体が同調してよく動く
• 第4の特徴　イコール（Equal）＝平等　発言権が平等である

　逆にいうと、幸せでない組織の特徴は下記の4つである。

• 第1の特徴　人と人のつながりが特定の人に偏っている
• 第2の特徴　5分から10分の短い会話が少ない（長い会議や会話が多い）
• 第3の特徴　会話中に身体が同調せず動きも少ない
• 第4の特徴　会議や会話での発言権が特定の人に偏っている

（出典：『予測不能の時代 : データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』、矢野和男、草思社、2021年。「第2章　新たな幸せの姿」の章内の、「幸せな組織の普遍的な4つの特徴「FINE」」の項目より）

　このスキルとして身につけられる持続的な幸せの姿を、より具体的に示したのが第2章でも紹介した、ネブラスカ大学の名誉教授で、アメリカの経営学会の会長も務めた組織行動学の権威、フレッド・ルーサンス教授である。

　ルーサンス教授らは、既に学界で研究されていた個人や組織の好ましい状態を数値化するさまざまなものさし、あるいは尺度のなかに、訓練や介入によって高められ、幸せと生産性にポジティブな影響を持ち、学術的にデータで検証済みの尺度を見出す研究を推進した。このために、経営学や心理学において研究されてきたさまざまな概念や尺度を網羅的に調べたのである。この結果、持続的で学習可能な幸せを表す重要な尺度が、既に複数、見出されており、それが以下の4つの力であることを明らかにした [4ー5]。

• 第1の力　ホープ（Hope）自ら進む道を見つける力
• 第2の力　エフィカシー（Efficacy）現実を受けとめて行動を起こす力
• 第3の力　レジリエンス（Resilience）困難に立ち向かう力
• 第4の力　オプティミズム（Optimism）前向きな物語を生み出す力

　経営学や心理学の専門用語としてのホープなどの言葉の意味は、日本語の「希望」などのニュアンスとは、ずれがあるので、ここでは誤解を避けるために、敢えて訳さず原語のままとする。

　これらの4つの尺度は、それぞれ単独でも専門書が書けるテーマであり、それぞれを深めてきた研究者たちが存在していた。ルーサンス教授は、前記の明確な基準を設け、持続的で訓練や学習が可能な幸せという観点で、それらの研究を統合したのである。

　ルーサンス教授は、この4つを合わせて「心の資本（Psychological Capital）」と呼んだ。4つの尺度の頭文字を取って、「HERO within」（HERO＝Hope-Efficacy-Resilience-Optimism）とも呼ばれる。「内なるHERO〔ヒーロー〕」という意味で、とても語呂もよい。

　「資本」という言葉には、将来に向けて「蓄積できるもの」という意味がある。このため、刹那的で享楽的な幸せとは一線を画し、身につけられ、しかも社会に貢献可能な幸せに、この名称をつけたのである。そして、この心の資本こそが、予測不能な変化の中で最も必要なことなのだ。

（出典：『予測不能の時代 : データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』、矢野和男、草思社、2021年。「第4章　幸せとはスキルである」の章内の、「幸せを高める能力「心の資本＝HERO」」の項目より）

北米地域を中心にさらなる従業員エンゲージメント〔行動意欲〕の向上を図るために、2019年頃から「エンプロイー・エクスペリエンス」が新たなトレンドとなってきている。エンプロイー・エクスペリエンスとは、従業員（エンプロイー）を顧客に見立て、一人ひとりが心身が健全で社会的に良好な状態でいる「ウェルビーイング」を体験（エクスペリエンス）できることで自律的に生産性を持続的に上げていく考え方である。〔中略〕

　従業員の幸福度を増幅し、生産性を持続的に向上させるエンプロイー・エクスペリエンスに必要な要素としては、ウェルビーイングに直接的に関連するものとして「健康」「家族」「通勤」「財政面の健全さ」などがあり、関連性は間接的であるが重要なものとして「（仕事上の）価値観」「職責（仕事内容）」「キャリアに対する姿勢」などがある。これ以外にも、ハード面だけでなく心理的安全性などが保たれて働きやすい職場環境に変革する「ワークプレイス・エクスペリエンスの向上」なども不可欠な要素といわれる。

　こうした要素に配慮がなされて、ウェルビーイングが実感できることで持続的なパフォーマンスが発揮できるようになる。

（出典：『戦略的人的資本の開示 運用の実務 : 必須知識の体系的整理と実戦的戦略策定ガイド』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。「第6章　開示に向けた実践的アプローチ」の章内の、「4 人的資本における推奨項目のトレンド」の節内の、「従業員エンゲージメントからエンプロイー・エクスペリエンスの向上へ」の項目より）

　世界金融危機以降、GDP では捉えられない人々の満足度（Well-being）や経済社会の進歩の計測、その政策への反映に多くの国が取り組んできたが、コロナ禍を経て改めてその意義に注目が集まり、以前から取組の中心であった欧州、大洋州などに加え、アジア各国においても関心が高まっている。

　こうした中、OECD や国連などの国際機関がWell-being の計測方法やGDP を補完する（Beyond GDP）指標群についての国際的な基準作りの議論を加速している。

　OECD は従来からWell-being の動向を把握するためのフレームワークや「主観的 Well-being」の計測ガイドラインの策定に取り組んできたが、依然として国による違いも大きいことから、一層の標準化に向けた検討を行っている。国連は SDGs 目標達成の観点からGDP を補完する指標群の選定と合意を目指している。関係する機関や各国政府が連携しながら作業に当たっており、本年から来年にかけて取りまとめが行われる見込みである。

　Well-being に関する国際的な基準作りには一定の意義があるものの、実際の計測や国際比較に当たっては様々な論点がある。Well-being を高める経済政策実現の観点から日本としても国際的な議論に参画していく必要がある。

（出典：内閣府経済社会総合研究所「Well-being “beyond GDP”を巡る国際的な議論の動向と日本の取組」、3ページより）

▼日本版ウェルビーイングイニシアチブのメンバーの方々

• 岡島悦子さん：日本版ウェルビーイングイニシアチブ 円卓会議 議長。プロノバ 代表取締役社長。ユーグレナ 取締役。丸井グループ 社外取締役。KADOKAWA 社外取締役。スマートニュース 社外取締役。
• 篠田真貴子さん：日本版ウェルビーイングイニシアチブ 円卓会議 副議長。元マッキンゼーの経営コンサルタント。
• 伊藤邦雄さん：日本版ウェルビーイングイニシアチブ 経営委員会 座長。一橋大学CFO教育研究センター長。経済産業省が主催する各種プロジェクトの座長として、「伊藤レポート」や「人材版伊藤レポート」を発表。人的資本経営コンソーシアム会長。
• 鈴木寛さん：日本版ウェルビーイングイニシアチブ 社会指標委員会 座長。自由民主党の日本Well-being計画推進特命委員会 統計調査ワーキンググループ 委員長。元参議院議員。東京大学 公共政策大学院 教授。慶應義塾大学 政策メディア研究科 兼 総合政策学部 教授。

▼日本版ウェルビーイングイニシアチブの協力団体である、公益財団法人ウェルビーイング・フォー・プラネット・アースの役員・評議員の方々

• 石川善樹さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アースの代表理事。ウェルビーイング学会 理事。ウェルビーイングの専門家。東京大学医学部健康科学科卒業、ハーバード大学公衆衛生大学院修了後、自治医科大学で医学の博士号を取得。専門分野は、予防医学、行動科学、計算創造学など。
• 前野隆司さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アースのアカデミックアドバイザー。ウェルビーイングの専門家。慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科（SDM） 教授。

▼日本版ウェルビーイングイニシアチブの「Well-being有識者インタビュー」でインタビューされている方々

• 島田由香さん：ユニリーバ・ジャパン 取締役人事総務本部長 や、ゼネラル・エレクトリック(GE) 日本法人 人事マネジャーを経て、現在、YeeY 代表。
• 渋澤健さん：コモンズ投信株式会社取締役会長、シブサワ・アンド・カンパニー株式会社代表取締役。渋沢栄一さんの玄孫（5世代目の子孫）。
• 入山章栄さん：経営学者。早稲田大学大学院経営管理研究科 教授。

　持続的な賃上げに加えて、人々のやる気、希望、社会の豊かさといったいわゆる「ウェルビーイング」を拡（ひろ）げれば、この令和の時代において再び、日本国民が「明日は今日より良くなる」と信じることができるようになる。日本国民が「明日は今日より良くなる」と信じられる時代を実現します。

私は、国全体の経済成長のみならず、国民1人当たりのGDPの増加と、満足度、幸福度の向上を優先する経済の実現を目標とします。そのために、官民で総合的な「幸福度・満足度」の指標を策定・共有し、一人一人が豊かで幸せな社会の構築を目指します。

• 世界的な潮流として、ウェルビーイングを政策に取り入れる動きがあること。
• 世界中の国々や機関が、独自のウェルビーイング指標を提案していること。
• そうした世界の動きのなかで、日本が新しい指標として打ち出しているGDW（国内総ウェルビーイング、国内総充実）の動向や、その将来性。

▼鈴木寛さん：日本版ウェルビーイングイニシアチブ 社会指標委員会 座長

日本は1990年代に国民一人当たりのGDP（国内総生産）が世界トップクラスになりました。しかし私は当時から「経済的な豊かさを得ただけで、日本人は本当に幸せになったといえるのか」という疑問を抱いていました。〔中略〕

そのころ世界ではすでに幸福度を政治に取り入れる動きが始まっていました。例えばフランスのサルコジ大統領は、ノーベル経済学賞を受賞したスティグリッツらに呼び掛け「経済成果と社会進歩の計測に関する委員会」を立ち上げました。彼らの大きな業績としてGDPでは測れない国民の幸福を数値化するために、適切な指標をピックアップしようと試みたことが挙げられます。そのほかにもいくつかの欧州諸国では幸福度を測る試みが始まり、個人と社会の幸福の両立を重んじる政策が採られるようになっていったのです。

こうした先進的な取り組みの結果、2011年には OECD（経済協力開発機構）で「より良い暮らし指標（Better Life Index：BLI）」というウェルビーイングに関する国際的な指標がつくられました。その後、先進国はGDPに代わる指標としてBLIを経済社会政策に取り入れる方向に本格的にシフトしていきました。

〔中略〕現在、日本政府はウェルビーイング計画に本気で取り組んでいます。先日ウェルビーイングを国策の様々なレベルで組み込んでいくという閣議決定レベルのコンセンサスがとられました。これは大きな進歩で、達成できたのは画期的なことです。

日本社会がかかえる次の課題は何でしょう。私の考えでは他の先進国と同水準でウェルビーイングを数値化できるようにすることだと考えています。「主観的幸福」を構成する要素をある程度数値化できれば、思わしくない結果の項目の理由を分析できるからです。そうすることで初めて効果的な対策を打ち出せますし、施策の効果を測定することもできます。〔中略〕

日本はこの BLI や WHR（世界幸福度報告）の調査で計測や提出できない項目がまだいくつかあります。例えば「主観的な幸福度」です。したがってまず計測できる項目を世界水準に追いつくことが必要です。

世界を見渡せば、英国ではカーネギー財団が提唱したGDWe（国内総ウェルビーイング）という指標を国政に反映していますし、米国ではGNW（国家総健康もしくはウェルビーイング）について民間会社が月間ペースでレポートを出しています。日本での新指標となるGDW（国内総充実）については、現状年1回の発表が目標〔中略〕

今回の政府の成長戦略や骨太方針に「ウェルビーイングを実感できる社会をつくる」と書いてあります。それはつまり社会を構成するすべての人々や組織が共感しあい、幸福の好循環を作っていくということです。GDWが果たすべき役割は施策の妥当性を確認するための指標、つまり社会の“体調”を知るための体温計のようなものと考えると良いでしょう。

内閣府は「満足度・生活の質を表す指標群（ダッシュボード）」をまとめていますが、これをウェルビーイング・インデックスに移行しようとしています。具体的には11分野に分けて調査している国民生活に主観的ウェルビーイングを追加して12項目にすると検討しています。産官学でGDW関連統計指標をつくり、それを内閣府ホームページで公表すべく議論しています。

〔中略〕

世界は SDGs（持続可能な開発目標）の達成に向けて動き始めていますが、その次の目標はウェルビーイングになるでしょう。すでに「ウェルビーイングを実感できる社会の形成は、国が果たすべき役割として重大である」という価値観の大転換が起こっています。

SDGs の議論は主に欧州がけん引した印象がありますが、ウェルビーイングへの転換の際は日本がイニシアチブを取ることができれば世界から尊敬される国になるでしょう。たとえ経済的には後退しても世界の歴史を切り開く側に回り、模範となる社会に転換する大事な時期だと思います。そのためには政治だけでなく学術界や企業、市民社会などの幅広い協力が不可欠です。

〔中略〕

この30年間は GDP を基準にして見れば、「失われた30年」だったかもしれません。しかし時代の転換期にあって、様々な衝突や混乱を抱えている日本はある意味、時代の最先端にいるともいえます。

（出典：日本経済新聞社「GDW」のウェブサイト内の「Well-being有識者インタビューVol.4 鈴木寛氏」のページより）

3:30

▼石川善樹さん：ウェルビーイング・フォー・プラネット・アース 代表理事

1）いま日本（成熟経済下）では何が起きているか？

岸田文雄首相が、総理大臣の所信表明演説で、ウェルビーイングについて言及しました。〔中略〕日本の総理大臣がウェルビーイングという言葉を使ったのは、多分歴史上初めてだと思います。〔中略〕ウェルビーイングという言葉が使われ始めたということは、時代の流れとしてウェルビーイングが普通の言葉になってきたということです。〔中略〕

5:10

令和5年度（2023年）の骨太方針（経済財政運営と改革の基本方針）で、すべての府省庁および地方自治体において、ウェルビーイング指標を導入することが求められることになりました。〔中略〕

7:10

「経済」がテーマなのに、なぜいま、ウェルビーイングなのか？〔中略〕

15:23

Q. ウェルビーイングが悪化すると、何かいけないの?〔中略〕

〔ウェルビーイングが低下すると、紛争や諍い(いさかい)が起こりやすくなる。〕

18:35

Q. なぜ、ウェルビーイング実感が重要なのか?

A.国内のウェルビーイング実感の悪化は、必ずしもGDPと連動するわけではなく、かつ、その後の社会的混乱の先行指標となっている。〔中略〕

〔ウェルビーイングと危機的状況のあいだには、下記のような関係があることが実証された。〕

「社会のウェルビーイング悪化は、国のリスク」

「従業員のウェルビーイング悪化は、組織のリスク」

私は、GDPを今すぐ投げだすべきではないという結論を示そうと思う。ただし、GDPという指標が時代に合わなくなっているのも事実だ。ダラス連銀のレポートにもこう述べられている。「GDPは大量生産に合わせてつくられた統計である。そのやり方は単純に、数を数えるというもの。何個つくられたかがすべてであり、形のない価値は測れないのだ。……変化は人生のスパイスというように、何ごとも量がすべてではない」。経済のあり方が変化している以上、それを測るやり方も変わらざるをえない。

（出典：『GDP : 〈小さくて大きな数字〉の歴史』、ダイアン・コイル、みすず書房、2015年、127ページより）

これはまだ理解が広まっていない点ですが、事業戦略とウェルビーイングを考える際には、企業が財務的な利益を出すことが前提であり、利益とウェルビーイングを好循環させる構造を作ることがウェルビーイングの事業戦略の根幹になります。利益と社会活動の二者択一ではなく、双方が高め合うことが重要であり、未来社会ではそれが企業存続の必要条件になってくると考えています。

（出典：日本経済新聞社「GDW」のウェブサイト内の「Well-being有識者インタビューVol.2 篠田真貴子氏」のページより）

▼伊藤邦雄さん：一橋大学CFO教育研究センター長

• 15:17～18:30
  投資家側は、人的資本経営を重視していて、人的資本についての情報開示を求めているものの、企業側は、その要求に応えられていない、という乖離がある。
• 18:30～20:01
  投資家が、人的資本についての情報開示を求めている理由。

　無形資産の中でもとりわけ近年注目されている概念の1つが，人的資本である。人的資本が注目されている背景として，以下の3つの潮流があげられる。

　第1に無形資産の中でも人的資本が特に企業価値の決定因子として重要な役割を果たすという認識が広がりつつあることが指摘できる。ブラックロックやステート・ストリートなど主要なグローバル投資家が人的資本や企業文化を最優先のエンゲージメント事項として位置づけている。また EY Center for Board Matters の2019年の調査によれば，Fortune500企業の株主総会招集通知の82%が，人的資本に関するテーマを取り上げていることを説明している。投資家と経営者との間の対話・エンゲージメントにおいて人的資本が重要なテーマとなりつつあるのである。本章でも取り扱った価値協創ガイダンスは，経営者と投資家，有識者から構成される研究会の成果物であるが，その中でも価値創造プロセスにおいて重要な要素の1つとして人的資本がクローズアップされている他，米国のSASB〔サステナビリティ会計基準審議会〕〔中略〕においても人的資本を企業価値創造の中核の1つに位置付けている。

　第2に，規制当局が人的資本の拡充をめぐる討議を進めている点である。米国証券取引委員会（SEC）は2016年より現代ディスクロージャーで改善すべき点の棚卸を行っているが，人的資本がリスク情報と並んで改善すべき開示テーマとして取り上げられている。2020年10月に公表された Regulation S-K 項目の現代化においては，原則主義に基づき，事業の説明において重要となる人的資本をめぐる取り組みや目的についての開示を行うよう求めている。EUなどでは非財務情報の開示要件として，取締役の多様性に加えて，従業員の取り扱いについても透明性高く開示することを求めており，投資家やその他ステークホルダーの要求の高まりが規制当局を後押ししていることが確認できる。

　第3に，〔中略〕企業価値の創造の源泉である人的資本をより適切に評価・測定する枠組みの必要性が高まっている点である。たとえば，World Economic Forum〔世界経済フォーラム、通称ダボス会議〕で2020年8月に「資産としての人的資本――新たな働き方世界における有能な人材の価値をリセットするための会計フレームワーク」を提唱しており，企業の枠を超えたエコシステムで，中長期的な価値創造を促す人的資本の会計フレームワークの必要性を主張している。

（出典：『企業価値経営 第2版』、伊藤邦雄、日経BP、2023年。「第14章　無形資産の価値評価と戦略的活用」の章内の、「14-6 人的資本の評価・測定」の節より）

ESGマテリアリティ〔社会課題の解決のために会社が取り組む重要課題〕は機関投資家の活動のベースとなるものであり、企業との建設的な対話（エンゲージメント）、ESG情報の定性・定量評価、投資判断、議決権行使において活用されている。

〔中略〕国内の代表的なアセットマネジメント会社〔資産運用会社（機関投資家）〕がESGマテリアリティとして掲げたテーマのうち、S（社会）に該当するもの〔中略〕「人権」「人権とコミュニティ」「児童労働・強制労働」「人材戦略」「労働安全衛生」「ウェルビーイング」など人的資本に関連したテーマが挙げられている。機関投資家の「人的資本」に対する関心の大きさが窺い知れる〔後略〕

（出典：『戦略的人的資本の開示 運用の実務 : 必須知識の体系的整理と実戦的戦略策定ガイド』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。「第3章　投資家が注目する人的資本開示のポイント」の章内の、「1 投資家の関心のありかを正しく理解する」の節内の、「機関投資家を取り巻く2つの環境変化」の項目より）

ウェルビーイングを経営に取り入れるためには、幸せのカタチは多様であるということを理解する必要があります。利益を上げるために、従来最も重視されてきたのが「効率」で、一斉に・一律にやることが正しいとされてきました。しかしこれからは、働き方にもダイバーシティーが必要です。

早く能力を身に付けて出世したい人も認めるし、プライベートに時間を割きつつ、ゆっくり成長したい人も認める。例えば、子育てというライフイベントに注力したい社員もいます。そんな人に「仕事に対してやる気がない」と評価してしまっては、その人のモチベーションが下がり、貴重な人材を失うことになります。

また、若い世代と高齢世代とでは、追い求める幸せがかなり異なります。いまの若い世代は生まれたときから情報社会に生きていて、調べれば独力でできることが増えています。彼らにとって幸福なのは、自分で選択して、選んだことをやり抜くことです。そうすることで、強い精神性も養われます。

一方、従来型の日本企業はというと、上司が課題を与えて、部下がこなすという業務が一般的です。命令されたことに対して、部下には選択の余地がありません。その結果、日本の上層部の多くは「選択する」ということに対して不慣れになってしまいました。

指示を待って完璧に遂行する人材は、日本という狭い市場の中では効率的に成果を上げることができますが、グローバル化が進みたくさんの選択肢があふれた社会の中では、自分で選び取ったことを成し遂げようとする人材のほうが、会社に利益をもたらします。つまり、広い視点でとらえれば、ウェルビーイング経営は、企業がサステナビリティーを獲得するためのプロセスでもあります。

（出典：「Well-being有識者インタビューVol.8 伊藤邦雄氏 | GDW」より）

▼藤野英人さん：レオス・キャピタルワークス会長 兼 社長、最高投資責任者

26:09

日本の大企業も、ちょっとずつ変わってきたんですね。

2014年8月に「伊藤レポート」というのが出ました。

伊藤邦雄先生が、「このままの日本じゃダメだ」、「持続可能な成長をしなければいけない」、「ROE（自己資本利益率）を上げよう」、という話をして、主に日本の大企業の改革を迫ってきました。それで急に変わるほど世の中は単純ではありません。

ですが、伊藤邦雄先生は、「伊藤レポート1.0」、「2.0」、「3.0」を出していき、「これから人的資本が大事だね」「ESGも大事だね」「SDGsも大切にしよう」と言いながら、日本の企業を本質的に良くしていこうという流れがありました。

また、外国人投資家のプレッシャーも、どんどん強くなってきて、「日本の企業や経営者は変わりなさい」、「もっと成長を目指しなさい」というプレッシャーをかけるようになってきました。それが結果的にどうなったかというと、ちょっとずつ良くなってきたんですね。

それでコロナがあって、日本も、世界的にも、非常に厳しい経済環境になったわけですけれども、その時にけっこう社長さんが代替わりしたんですね。とくに、コロナが終わったあたりに。トヨタとか、ソニーとか、そういう大手のところも社長さんが変わって、「次の体制に行くぞ」という風に変わってきました。そうやって、だいぶ変わったんです。

ROE向上のためにこそ、無形資産が重要となる

編集部：伊藤レポートに「見えない価値」という言葉が登場します。具体的にはどのようなものを指すのですか。

伊藤：ROE経営では、ROE〔自己資本利益率〕をブレイクダウンした投下資本利益率（ROIC）をどのようにして高めるかが問題になります。ROICは投下資本の生産性を表す指標で、分母は有利子負債＋株主資本、分子は当期純利益です。これを高めるには、無形資産を豊かに蓄積していくことが重要になります。

　企業の利益には、無形資産から生まれるリターンが含まれています。その代表的なものは、企業のカルチャー、ブランド、知的・人的資産などです。これらの無形資産は、ROICの計算式の分母に当たる投下資本には入っていません。したがって、分母に参入されない無形資産が増えれば、分子の利益は上がっていき、ROICは上昇します。ROICが高い企業ほど、無形資産経営を実践している傾向が高くなっています。ROEの向上のためにこそ、無形資産の価値は重要になるのです。つまり、人材やブランドの価値を含めた無形資産の蓄積です。

　ROEを高めるということは、稼ぐ力を高めるということです。稼ぐ力を高めるには、良質の無形資産を蓄積することです。経営者は、良質の無形資産を使ってリターンに結びつける嗅覚を養うことが必要です。この考え方を理解していれば、人件費を削ることが中長期的に見てROICを上げることにつながらないと気づくはずです。

　これは、グローバル経営において最も重要な視点の一つです。だからこそ、中長期の良質な投資家に対して企業価値創造のシナリオを語るべきではないでしょうか。無形資産の重要性は、投資家も理解しています。ROEは結果の数字ですし、数字を見ればすぐにわかることです。いま、経営者に求められているのは、中長期的に収益性を高め企業価値を持続的に高めるためのシナリオです。そのためには、財務指標に表れにくい、「見えない価値」の存在に経営者はより敏感にならないといけないのです。

（出典：『「伊藤レポート」の真意とは (インタビュー 企業も投資家を選ぶ時代) (特集 コーポレートガバナンス)』、伊藤邦雄 [著者]、Diamondハーバード・ビジネス・レビュー編集部 [インタビュー]、ダイヤモンド社、2016年3月。「ROE向上のためにこそ、無形資産が重要となる」の項目より）

• 伊藤レポート
  「「持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～」プロジェクト（伊藤レポート）最終報告書」
• 伊藤レポート2.0
  「持続的成長に向けた長期投資 (ESG・無形資産投資) 研究会 報告書」
• 伊藤レポート3.0（SX 版伊藤レポート）
  「サステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会（SX 研究会）報告書」

　ESG投資が急速に進む中で，いくつかの課題が指摘されるようになっている。その主たるものの1つは，ESG評価機関が提供するESGスコアが必ずしも一貫しておらず，それが収束しない状況が続いている点である。

〔中略〕

　こうした金融コミュニティーの動きに伴い，にわかにESG〔環境、社会、企業統治〕やサステナビリティに関わる情報開示の国際的統合化が進展し始めている。特に会計基準の国際的統合化・収斂化を担ってきた IASB〔国際会計基準審議会〕〔中略〕を統括するIFRS財団〔国際財務報告基準財団〕が2021年11月に ISSB〔国際サステナビリティ基準審議会〕〔中略〕を設立したことを契機にこうした動きが加速している。

〔中略〕

日本では，2020年には「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート」，2022年には「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0」，「人的資本可視化指針」が公表され，人的資本経営や開示に向けた取り組みが進展している。2023年4月事業開始年度より男女賃金格差，女性管理職比率などを有価証券報告書で開示することを義務付ける方針を打ち出している。

　ESGやサステナビリティに関わる取り組みを情報開示に結び付ける国際的な動きは今後も進展していくことが期待される。

（出典：『企業価値経営 第2版』、伊藤邦雄、日経BP、2023年。「序章　価値思考が未来を変える」の章内の、「1-5 ESG開示と評価の革新」の節より）

• 人材版伊藤レポート
  「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書～人材版伊藤レポート～」
  （経済産業省のウェブページ）
• 人材版伊藤レポート2.0
  「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書～人材版伊藤レポート2.0～」
  （経済産業省のウェブページ）
• 「人的資本可視化指針」非財務情報可視化研究会
  （内閣官房のウェブページ）

▼お二人のプロフィール

• 山口周さん：著作家、経営コンサルタント。『ビジネスの未来』や、『ニュータイプの時代』、『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか？』、『クリティカル・ビジネス・パラダイム』など、著書多数。
• 篠田真貴子さん：日本経済新聞社が主催する、日本版ウェルビーイングイニシアチブの、円卓会議の副議長。元マッキンゼーの経営コンサルタント。

　日本企業は、2002年からの20年間で世界における時価総額トップ100のエクセレントカンパニーから、数多く脱落していった。その大きな原因の1つに、過去10年来「人への投資」の不足が挙げられている。このような状況を打破すべく、岸田文雄首相は、2022年1月17日通常国会の所信表明演説において、「新しい資本主義」の時代の幕開けを声高らかに宣言した。その実現のための政策の目玉として、3つが挙げられた。

　1つが、何よりも「人への投資」を増やすこと。2つめは、「人的資本経営」の実践。そして3つめは、「人的資本の開示」の推進である。本書は、そのうち、「人的資本の開示」というテーマに焦点を当てている。

　一方、海外に目を転じると、「人的資本の開示」は、ESG投資家から注目を集め、すでに欧州連合は2017年から企業に開示義務を課している。2020年には、米国でも米国証券取引所が米国の上場企業に対して、人的資本の開示ルールを30年ぶりに改定した。そして、この世界の流れに対して日本もキャッチアップしようとしており、2022年中に人的資本開示ルールが新たに公表される予定となっている。2022年は、まさに日本における「人的資本開示」元年と言われるようになるだろう。

　本書の主な読み手としては、「人への投資」を積極化して企業価値向上を目指す経営者と、人的資本開示の実務を担う部門の実務者、そして、人的資本開示を投資判断材料として重要視する投資家を想定している。

（出典：『経営戦略としての人的資本開示 : HRテクノロジーの活用とデータドリブンHCMの実践』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。「はじめに」より）

　予測不能な変化に立ち向かうには人も組織も変わらなければならない。〔中略〕未知の変化に前向きに向き合い続けるのに、〔中略〕データに基づく科学的な知見が生きる。

〔中略〕データに基づく新たな企業やマネジメントの姿をより具体的に論じたい。それがここで論じる「人的資本の定量化」と「ウェルビーイングケア」である。

〔中略〕人の「前向きな心」や「信頼できる関係」は、従来の企業評価では考慮されてこなかった。これまで企業の評価には、専ら財務的な指標が使われてきた。

　20世紀には、標準的なプロダクトやサービスを一律に広く安く展開することが幅広い分野で行われた。その中心が生産工場である。この生産工場という産業のエンジンに資本を投下し、それが有形の資産となり、有形資産が大量のプロダクトを生産することで、利益というリターンを生んだ。

　ところが今や、価値を生む主体が大きく変化した。GAFA（グーグル／アマゾン／フェイスブック／アップル）などの21世紀を象徴する企業では、価値を生み出しているのは人であり、その知的生産力である。

　にもかかわらず、今も企業評価の際には、20世紀型のモデルに沿って、専ら有形資産（モノ）として数値化できる範囲のものについて、どれだけの利益を生み出すかを評価対象にしている。実態としては、人が価値を生み出しているのに、有形資産の価値を前提に評価することしかできず、そのため、実態との乖離が大きくなっている。実際に優良企業ではPBR（株価純資産倍率）が基準となる1を大きく上回っていることが多くなっている。一方で、本来の価値を生み出している「人の価値」が評価できないために、人に対し、適切な投資ができない歪みも生じているという現実もある。

　今、価値を生んでいるのは、人という資本である。すなわち「人的資本」だ。人という資本に適切に投資し、企業評価に反映させることは、21世紀の企業と資本主義に求められる重要な要件である。特に、変化する中で新たな価値を生み出せるかどうかは、常に人にかかっているし、それを阻むのも常に人である。

（出典：『予測不能の時代 : データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ』、矢野和男、草思社、2021年。「第5章　変化に向き合うマネジメント」の章内の、「今や人こそが企業の価値の源泉」の項目より）

過去10年の我々の学術論文を見ていただければわかる通り、ESGの必須項目で実績値を改善してきたパーパス主導型の企業は、競合他社より年3%以上も高い株式リターンを毎年達成している。一例に過ぎないが、例えば新型コロナウイルス感染症の大流行時に確固たる取り組みで対応し、顧客・社員・サプライヤーを守ってきた企業は、2020年3月の株式市場大暴落を含む1カ月間だけで、競合他社を2%上回る株式リターンを達成した。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「序論」より）

　ある調査によれば、投資家のほぼ4分の3はサステナブル投資に関心があり、ミレニアル世代が意識的にESGファンドを選ぶ確率は投資家層全体の2倍になるという。投資判断にESG問題も組み込むよう（投資先企業に）求める年金基金やファミリーオフィスはますます増えており、その点を契約書に明記することまで求めるファンドも、少数とはいえそれなりの数になる。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第7章　変化を後押しする投資家の役割」の章内の、「「囚人のジレンマ」からの脱却」の項目より）

GPIFは「長期的な投資収益の拡大には、投資先及び市場全体の持続的成長が必要」との投資原則の考え方に沿って、その運用プロセス全体を通じ、ESGを考慮した投資を推進しています。

▼楠木建さん：一橋大学 一橋ビジネススクール 特任教授

43:56

シンプルに考える

勝利条件（＝長期利益）が明確

「長いこと儲かるためには……」さえ考えておけばだいたいのことがうまくいく

44:05

• Environmental〔環境〕
• Social〔社会〕
• Governance〔企業統治〕

ESG〔環境、社会、企業統治〕が大切なのは、当たり前のことです。

44:14

渋沢栄一は、『論語と算盤』で、「道徳的な商売が一番儲かる」と言っています。

44:47

長期利益＝ESG

長期利益経営はほぼ自動的にESG条件を満足させる

なぜなら、企業は社会的な存在だからです。

• E〔環境〕がダメだと、いずれ顧客に選ばれなくなる＝儲からない
• S〔社会〕がダメだと、いずれ働き手に選ばれなくなる＝儲からない
• G〔統治〕がダメだと、いずれ株主に選ばれなくなる＝儲からない

45:08

経営者が、本当に長期利益を追求すれば、それは必然的に、ESGの条件を満たすことになる。

〔ESG / CSV / サステナビリティは、競争市場での〕実需です。

〔中略〕

50:20

すべては、時間軸の取り方に帰結する。

〔短期利益志向だと、経営者、従業員、株主の三者の利害が対立してしまう。〕

〔長期的視点に立つと、経営者、従業員、株主の、三者の利害が一致する。〕

53:50

経営者が対話するべきなのは、長期エンゲージメント株主。

本当の経済活動は、社会のためになる道徳に基づかないと、決して長く続くものではないと考えている。

　このようにいうと、とかく「利益を少なくして、欲望を去る」とか、「世の常に逆らう」といった考えに悪くすると走りがちだが、そうではないのだ。強い思いやりを持って、世の中の利益を考えることは、もちろんよいことだ。しかし同時に、自分の利益が欲しいという気持ちで働くのも、世間一般の当たり前の姿である。そのなかで、社会のためになる道徳を持たないと、世の中の仕事というのは、少しずつ衰えてしまう、ということなのだ。

〔中略〕

利益を得ようとすることと、社会正義のための道徳にのっとるということは、両者バランスよく並び立ってこそ、初めて国家も健全に成長するようになる。個人もちょうどよい塩梅で、富を築いていくのである。

〔中略〕

自分さえ都合がよければと思っていたら、たとえば鉄道の改札を通り抜けるにも、狭い場所で我先にとみながひしめくことになる。これでは誰も通れなくなって困ってしまうのだ。身近な例で考えても、自分さえよければいいという考え方が結局自分の利益にならないのは、この一事を見てもわかると思う。

　だから、わたしが常に希望しているのは、

「物事を進展させたい」

「モノの豊かさを実現したい」

　という欲望を、まず人は心に抱き続ける一方で、その欲望を実践に移していくために道理を持って欲しいということなのだ。その道理とは、社会の基本的な道徳をバランスよく推し進めていくことに外ならない。

〔中略〕

幸いにして世間一般の進歩とともに金銭に対する観方も随分まともになり、利殖とも道徳とも離れまいとする傾向が高まっている。特に欧米では、

　「まっとうな富は、正しい活動によって手に入れるべきものである」

　という考え方が、着々と実行されてきている。わが国の若いみなさんも、深くこの点に注意して、金銭のマイナス面に足をとられず、道義と一緒にする形で金銭の本当の価値を利用していくよう努力して欲しい、と望むのである。

（出典：『論語と算盤 : 現代語訳 (ちくま新書)』、渋沢栄一、筑摩書房、2014年。「第4章　仁義と富貴」の章より）

　マネジメントというものが、所有権、階級、権力から独立した存在でなければならないことも明らかである。マネジメントとは、成果に対する責任に由来する客観的な機能である。したがって、マネジメントとはプロフェッショナルのものである。それは体系、機能、仕事である。この体系を実践し、この機能を遂行し、この仕事を実行する者が経営陣としてのマネジメントである。もはやマネジメントがオーナーであるかどうかは、重要なことではない。

　日本の渋沢栄一が明治の頃に描いた、プロフェッショナルとしての経営陣という儒教的な理想像が現実のものとなった（第2章参照）。マネジメントの本質は、富でも地位でもなく、責任であるとの渋沢の洞察が実現された。

（出典：『マネジメント : 課題、責任、実践 上 (ドラッカー名著 ; 13)』、ピーター・ドラッカー、ダイヤモンド社、2008年。「第1章　マネジメントの登場」の章内の、「マネジメントとはプロフェッショナルの仕事」の項目より）

たとえば、米S&P500企業の市場価値に占める「無形資産 対 有形資産」の比率は、1975年に 2:8 だったのに対して、2015年に 8:2 に逆転したという研究もある〔※下の棒グラフ参照〕。

　つまり、企業価値においては、「見えない価値」の重要性が増し、目に見える資本や利益よりも、無形資産の価値が評価されるようになったのだ。

▼ 企業価値の8割を超える「見えない価値」

（出典：『エーザイで実証した評価モデルから導く ESGの「見えざる価値」を企業価値につなげる方法 (特集 ESG経営の実践) (ハーバード・ビジネス・レビュー論文)』、柳良平、ダイヤモンド社、2021年1月。「図表2 企業価値の8割を超える「見えない価値」」（一部分）。）

　企業価値の評価は，それに有用な情報に基づいて行われる。まさに，その有用な情報に大変化が起こっているのである。それは，企業価値の決定因子が有形資産から無形資産へ転換していることである。この事実は国内外のさまざまな文献で実証されている。しかし伝統的なバランスシートには，有形資産に代表される財務情報が記載されている。一方，企業価値の決定因子である無形資産は一部ののれんなどを除けば，ほとんどがオフバランスとなっている。さらに，そうした無形資産は基本的に非財務的性格を持っている。ゆえに伝統的に会計の対象から外されてきたのである。

　しかし，企業価値を正しく評価するには，バランスシートに記載されていない無形資産や非財務情報に目を向ける必要がある。

　例えば，バルーク・レブ教授は2016年に出版した著書 The End of Accounting （伊藤邦雄監訳『会計の再生』中央経済社，2018年）で膨大な量の実証研究をもとに，過去数十年の間，膨大かつますます複雑となった四半期・年次報告書で伝達される企業の財務情報はその主な利用者である投資家に対する有用性をほとんど失い，従来の財務報告書の企業価値説明力（有用性）がこの半世紀，急速に低下したことを論証している。つまり「有用性喪失」がどんどん進行しているのである。さらに従来の会計モデルは，１世紀にわたって不変であったため，21世紀の資本市場における投資家ニーズに適合しないことを強調している。このことから同教授は「会計の終焉」と喝破した。

　まさに企業価値評価に必要な情報が従来の会計情報から無形資産や非財務情報に大きく変化してきているのである。そうした非財務情報の典型がESG情報なのである。機関投資家がESGに強い関心を寄せるのは，こうした地殻変動に照らしてみれば至極当然の行動変容といえる。

（出典：『企業価値経営 第2版』、伊藤邦雄、日経BP、2023年。「第15章　非財務・ESG情報による企業評価」の章内の、「企業価値の決定因子の転換―伝統的会計の限界―」の項目より）

• インパクト加重会計：ジョージ・セラフェイムさんが提唱。（ESG投資の世界的権威。ハーバード・ビジネス・スクールの教授）。
• 柳モデル：柳良平さんが提唱。（製薬会社エーザイ 元CFO。「伊藤レポート」執筆委員。資産運用会社 M&Gインベストメンツジャパン 副社長。早稲田大学大学院 会計研究科 客員教授）。

近年注目を浴びているのが、ハーバード大学ビジネススクールのジョージ・セラフェイム教授らが主導している「インパクト加重会計」である。インパクト加重会計とは、利益とインパクトを統合し、企業が社会に与えるインパクトを会計システムに組み込もうと考える新しい手法である。インパクト加重会計は、利益や損失だけでなく、環境、製品（顧客）、雇用（従業員等）の3つのフレームで社会的なインパクトを広範にわたり測定し、貨幣価値換算をすることを試みることで、統合的な業績を示すことを目指しており、投資家や経営者の意思決定に活用されることが期待されている。わが国では、エーザイが初めて雇用（従業員等）インパクトを測定し、価値創造レポートで公表している。

（出典：『経営戦略としての人的資本開示 : HRテクノロジーの活用とデータドリブンHCMの実践』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。「第4章」の「第2節」のなかの、「人的資産の測定における会計学アプローチとその特徴」の項目より）

〔前略〕社会として成功の意味を、いや利益の意味を再定義する必要がある〔中略〕企業の純利益について話すとき、その企業が稼いだ金額だけを考えるのではなく、その企業が世界に与えた（もしくは奪い取った）価値についても必ず考えるようにすべきなのだ。

　インパクト加重会計はまさにそれを行う。企業の行ったことをすべて金額に換算するので、我々はその企業の環境へのインパクト、顧客へのインパクト、社員へのインパクト、その他諸々のインパクトを差し引きした後の収益をはじき出せる。財務諸表を見れば真に利益を生み出している企業がわかるようにするため、非財務的指標を財務的指標へと変換するツールを与えてくれるのだ。ちょうど違法薬物を使ったスポーツ選手を我々が称賛しないのと同じように、環境を汚染したり、生活賃金未満の給料しか払わなかったり、顧客の健康を損なう中毒性の高い商品を売ったりして利益をあげている企業も、称賛すべきではない。本物のビジネスリーダーとは、利益を出すと同時に社会にプラスのインパクトを生み出せる人だ。そしてそれは、インパクト加重したEPS（1株当たり利益）を計算することで間違いなく見えてくる。

　まとめよう。仮に企業の目的（パーパス）が短期的な利益の最大化であるなら、業績を判断するには収益その他の主要な財務指標を見るだけで問題ない。だが、実際はそうではない。それゆえ、財務指標だけを見て判断すると、極めてゆがんだインセンテイブをつくり出してしまう。企業に財務数値の最大化だけを追いかけてほしくない、と口では言いながらも、結局は財務数値だけで企業を判断しているようでは、望む結果はとうてい得られない。

〔中略〕

　会社によって数字がプラスに働くかマイナスに働くかが異なる。結局はそこがポイントだ。インパクト加重会計で分析すると、会社ごとの違いが赤裸々に見える。そして、インパクトの数値がプラス方向に最も大きく加算されるような企業こそ、みんなで注目し、称賛し、真似すべきなのだ。一例としてインテルを見てみよう。同社は、育児休暇や傷病休暇など福利厚生の充実した高収入の仕事を、失業率の高い地域まで含めて提供したことで、ざっと4億ドルのプラスのインパクトを生み出した。もしインテルの職場で真のダイバーシティが実現したら、すなわち地域の人口構成比と同じ比率を職場で再現し、さらに経営幹部層の多様性が平社員のそれと等しくなったら、この数値はさらに大きくなるだろう。

　企業はこうした数字の善し悪しを見て、その数値を上下に動かせるレバーがどこにあるかを理解することで、ある意思決定の本当のインパクトを見定めることができる。例えば、自社工場の労働環境の改善策をさらに進めるかどうか判断に迷っているならインパクト加重会計を使うことで、その改善策が最終的にいくらの価値を生み出すか把握できる。

　評価のモノサシがあれば、大きなことも考えられる。例えば、政府がインパクト加重会計というモノサシを使い、企業のなした害悪に課税したり、逆にプラスのインパクトに対して直接的な経済的インセンティブを与えたりすることも想像できる。またインパクト加重会計は投資家・消費者・就業者としての我々に、究極の比較ポイントを与えてくれる。投資先・購入先・就職先の企業を選ぶ際、それらの数値から総合的に判断すればいい。

　現在のところ、いくつかの業界で（企業の）環境破壊と株価低迷には有意な相関関係があることが明らかになっている。そうした相関関係が見られない業界も、マテリアリティ〔重要課題。社会課題の解決のために会社が取り組むべきテーマ〕の欠如というよりは、評価・計測の手段がないことが理由だろう。透明性――とりわけインパクト加重会計が提供するような、分析に適した形式での透明性――こそが、今後より多くのサステナビリティ要素をより多くの業界でマテリアルな指標にしていくためのカギとなる。インパクト加重会計は、企業の善行を加速させる分析手法として、社会と企業が同じ方向を目指すための究極のゲームチェンジャーになり得る。

〔中略〕

　政府がインパクト加重会計の公表を義務づけ、企業と投資家に対して気候変動や不平等などの問題解決の取り組みに加わるよう求めるのが早ければ早いほど、我々の社会はより良くなるだろう。〔中略〕

〔中略〕インパクト透明性は、まさに資本主義をつくり直す可能性を秘めている。利潤追求が問題を生むのではなく、それが世界に問題解決をもたらすように変えていけば、我々は成功の意味を再定義し、おカネだけではなく、人が一生の間に生み出したプラスのインパクトを成功のモノサシにすることができる。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第3章　透明性と結果責任 : もはや隠し事は不可能」の章内の、「未来に影響を与える」の項目、「インパクト加重会計がゲームチェンジャーとなる」の項目、「次のステップは何か」の項目より）

　本稿は、「企業によるインパクト創出と企業価値向上は両立するのか」「企業がインパクト創出を目指すことは、企業価値向上との間でトレードオフを引き起こすのではないか」といった疑問や感覚が、企業経営の現場や投資の実務家の間で少なからず存在することを念頭に置きつつ、インパクト創出と企業価値向上の関係についての究明を試みるものである。本稿では、企業によるインパクト創出の源泉として、「パイの拡大」と「パイの分配の見直し」を区別するという捉え方を引用する。これにより、環境問題や社会問題の解決に資する事業の規模拡大という「パイの拡大」を通じてインパクト創出を目指す場合、本質的にはそこにトレードオフは存在しないことが示唆される。他方、利益という企業の取り分を減らすかわりに、社会の構成員の取り分を増やすという「パイの分配の見直し」によってインパクト創出を目指す場合、そこには本質的にトレードオフが存在することが示唆されるわけであるが、実際の企業事例調査からは、そのトレードオフを乗り越えようとする企業努力や、トレードオフの解消に繋がる規制環境等の変化といった好機を捉えることで、最終的にはインパクト創出と企業価値向上を同時に実現している企業の存在が明らかとなった。さらに、日本企業のパーパスに着目した実証分析を通じて、インパクト志向の強い企業のほうが、財務パフォーマンスも上回る傾向にあることも明らかとなった。これらの分析・考察により、インパクト創出と企業価値向上の同時実現は、常に可能というわけではないものの、状況次第では十分に可能であることが示唆される。

（出典：金融庁金融研究センターの「ディスカッションペーパー」のページより）

▼ エーザイの実証研究結果

（出典：『エーザイで実証した評価モデルから導く ESGの「見えざる価値」を企業価値につなげる方法 (特集 ESG経営の実践) (ハーバード・ビジネス・レビュー論文)』、柳良平、ダイヤモンド社、2021年1月。「図表5 エーザイの実証研究結果」より（一部分）。）

　これまで述べてきたように、人件費やR&D費〔研究開発費〕は、「費用」というよりも、将来の価値につながる非財務資本を築くための「投資」だと考えることもできるだろう。その場合、財務諸表はどうなるのか。

　筆者は、「ESG EBIT」（ESGの営業利益）としてESGに基づく損益計算書を統合報告書で開示した。ここでは人件費やR&D費を営業利益に足し戻してESG EBITとして計算している。そう言うと「インチキではないか」という声も聞こえてくるかもしれないが、先に述べたように、エーザイの人件費とR&D費が5年後、10年後の企業価値につながることはすでに実証済みだ。実証研究の証拠の提示とともに、東京海上アセットマネジメントの菊地勝也氏、三菱UFJ信託銀行の兵庫真一郎氏など、エーザイと直接対話を行う長期投資家からこの考え方は支持されている。

　なぜこのような提案をするのかといえば、短期的な投資で利益を求めるショートターミズムへの反発心があったからだ。短期的な投資家が「人件費とR&D費をもっと切って足元の利益を上げろ」と言った時に、「いや、これは費用じゃない。投資だ」と言い返す証拠として提示するのだ。

〔中略〕

　ESGを実践するには、このような証拠を積み上げて、見えない価値を投資家に啓発しなければならない。企業価値とESGのつながりを示す取り組みは、今後も活発化していくだろうし、我々の研究も発展途上である。各企業において、ぜひ見えない価値を見える化し、「真の利益」を追求してもらいたい。

　そうすれば、日本企業の平均PBRは国力から言ってもおのずと英国並みの2倍に届き、仮説として日経平均株価は4万円になるだろう。時価総額の増大により、日本企業によるいっそうの投資や雇用が拡大し、国内の年金運用ファンド等の運用益も高まり、長期的に国富が増大し、より豊かな社会を実現できる。

　企業がESGの取り組みを企業価値につなげることで、日本社会を豊かにできる一翼を担えるのだ。

（出典：『エーザイで実証した評価モデルから導く ESGの「見えざる価値」を企業価値につなげる方法 (特集 ESG経営の実践) (ハーバード・ビジネス・レビュー論文)』、柳良平、ダイヤモンド社、2021年1月。）

　ここまでくると、サステナビリティのとてつもない好循環と、本書の中核をなす議論が見えてくる。すなわち、パーパス主導型企業は業績が向上するのだ。その理由の一端は、サステナビリティ要素を事業の牽引役として活用する素晴らしい方法がいくつもあるからであり、また別の理由として、こうしたテーマを重視する企業では同じ価値観の社員が奮起し、より熱心に働くようになるからだ。一方で、個人がミッションとパーパスにすべてをかけようとすると、犠牲が大きくなるケースもよくある。前述したレイニール・インダールがその典型だ。業績絶好調の企業を辞め、取る必要のなかったリスクを取ることになった。だが、それによって得られる見返りが変わるのだ。自分が誇れるもののために日々貢献していると感じられるなら、個人が得る見返りははるかに大きくなる。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第1章　何のためにビジネスをするのか」の章内の、「結果が証明している」の項目より）

　デイビッド・ブラッドは、元米国副大統領アル・ゴアが会長を務める投資会社ジェネレーション・インベストメント・マネジメントの共同創業者兼シニアパートナーである。同社は、（投資先の）長期的なサステナビリティ実績を重視するため、サステナビリティ分析を投資判断の中核に組み込むと宣言した初めての投資会社の1つである。2004年に運用資産1億ドルでスタートし、今では300億ドル〔約4兆3000億円〕に迫ろうとしている。2020年には、過去1年間で最も成績が良かったファンド（169社のグローバル株式ファンドの中で）としてランキング1位を獲得している。長期的な投資判断におけるサステナビリティ要因の重要性に関し、同ファンドに長年にわたり協力してきた私としては、この成功に驚きはなかった。

　過去5年間のジェネレーションの歩みを振り返るとき、私は10年ほど前のロサンゼルスでの講演を思い出す。ファミリーオフィス（裕福な一族の資産管理会社）や比較的小規模な投資ファンドの運用担当者に向けたものだった。聴衆の雰囲気は冷たく、ほとんどの人はESG投資に極めて懐疑的で、投資リターンを犠牲にして行うものだと信じていた。私が示したデータもなかなか信じてもらえなかった。

　講演が終わりに近づいた頃、聴衆の1人が私に向かって次のような発言をした。自分はずっと懐疑的だったが、ジェネレーションと出会って考えを変えた。多少は善行になるだろうと思って、資金の一部を何のリターンも期待せずにジェネレーションに投資したところ、すべての投資先の中で1番の投資リターンをもたらしてくれた。もっと多くの資金を同ファンドに投資しておけばよかったと強く後悔している――。彼の予想は、現実に起きていたこととまったく調和していなかったのである。

　第1章に登場したレイニール・インダールを覚えているだろうか。ESG問題に特化したプライベート・エクイティ・ファーム、サマ・エクイティを立ち上げ、今や10億ドル超を投資している人物だ。彼はハーバード・ビジネス・スクールの私のクラスで登壇し、会社のあらゆる判断においてサステナビリティを考慮に入れることがいかに大変か、そしていかに見返りが大きいかについて話してくれた。サマは他のファンドと姿勢や行動が違うことは有名なので、時には最高値を提示しなくても企業を買収できることもある。サマは起業家たちから、自分の会社のパーパスを維持・強化してくれる信頼できるパートナーであり、他の投資家にはできない付加価値を与えてくれると見られている。

　こうした例は上記2つだけでなく、いくらでも挙げることができる。サステナブルかつ責任ある投資を重視するカルバート・リサーチ・アンド・マネジメントのCEOにジョン・ストイアーが就任した2015年から、私は彼に協力している。カルバートは社会的責任投資の投資商品を最初期につくった1社である。同社はこの分野で30年以上の経験があったが、それでも自社の考え方を説明すると（顧客の）ポートフォリオマネジャーに反発されることがあった。データを十分に理解してもらえず、同社のミッションは財務的根拠のある賢明な投資と両立しないと思われ、離れていく顧客もいた。わずか数年で何億ドルもの運用資産を失った時期もある。

　ジョンと私は、サステナブルな企業を成功に導く要因をさらに深く理解するため努力を重ね（結局それはマテリアリティ〔重要課題。社会課題の解決のために会社が取り組むべきテーマ〕と確固たるデータだった）、最後には顧客に我々のビジョンを受け入れてもらえるようになった。ジョンはカルバートの業績を反転させた。運用資産はほぼ3倍に増え、2020年には300億ドル〔約4兆3000億円〕を超え、調査研究に裏打ちされた賢明でサステナブルな投資によるリターンを手にしている。

　他にもまだいくつか実例を挙げたい。

　世界最大級のプライベート・エクイティ・ファームであるカーライル・グループは、サステナビリティを巨大な差別化要因だと考えている。同社は2018年に次のように述べている。「投資家の財産を預かる管理人としてカーライルが請け負う責務は、賢明な投資と価値の創造である。この10年、我々は受託者としての能力を高める方法の1つとしてサステナビリティへの取り組みを強化してきた。極めて簡単に言えば、健全なESG関連の取り組みは我々の投資プロセスと投資結果を向上させる」

　モルガン・スタンレーは2013年に「サステナブル投資研究所」を設立し、5年以内にサステナブル投資やインパクト投資のための投資資金100億ドル〔約1兆4000億円〕を集めることを目標とした。彼らはその目標を大幅に上回り、現在250億ドル〔約3兆5000億円〕の資産を運用している。モルガン・スタンレーのCSO（最高サステナビリティ責任者）オードリー・チョイは、私が企画して350人が出席した会議に登壇し、最初は多くの人が同研究所に懐疑的で、まさかこれほど成長するとは誰も思っていなかった、と話した。その見方が間違いだったと彼らは証明したのだ。

〔中略〕

　彼〔レイニール〕は間違いなく、ただ世界に貢献するだけでなく、リスクを減らしてリターンを増やし、業界に破壊的創造をもたらし、しかもサプライチェーンその他も改善できるような方向に投資先企業を変えつつある。トレンドの方向性は明らかだ。確かに誰もがレイニールと同じように全身全霊で取り組んではいないかもしれないが、現時点で“投資にサステナビリティは重要だ”と考えていない人を探すほうが難しい。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第7章　変化を後押しする投資家の役割」の章内の、「ニューアラインメントを受け入れる投資家たち」の項目より）

「社会をよくする投資」の流れの1つに「ソーシャル（社会的）・インパクト投資」がある。〔中略〕

　ソーシャル・インパクト投資とは、社会性と経済性を二項対立でとらえるのではなく、

特定の社会課題を改善させる事業や会社を後押しすることを目的とした投資のことを言う。社会課題とは、たとえば、脱炭素や森林保全、食や農業、医療・福祉、貧困層への融資（マイクロファイナンス）などだ。〔中略〕

　ESG投資を広くとらえ、その一部として見られることもある。しかし、ESG投資が社会的な視点を持ちながらも「会社の持続的価値、最終的には株価を高めるための投資手法」として位置づけられているのに対し、ソーシャル・インパクト投資は、まずは解決すべき社会課題領域を明確に定義するところから始まる。そして、社会、環境にプラスのインパクトを生み出すことを事業や投資の目的としたうえで、一定のリターンを狙う投資手法をいう。

（出典：『社会をよくする投資入門：経済的リターンと社会的インパクトの両立』、鎌田恭幸、ニューズピックス、2024年。「第5章　投資の「新しい選択肢」」の章内の、「②ソーシャル・インパクト投資」の項目より）

　ダイベストメント（投資資金の引き揚げ）という方法を選べば話は簡単だった。よく使われる政治的手法であり、この手法を勧めるメールを諮問委員全員が多数受け取っていた。だが、同基金は我々委員の助言に従い、多面的戦略を採ることにした。すなわち、投資先企業の全社に対して最低水準の目標値を設定し、それをクリアできたら引き続き株主を続けるが、クリアできなければ投資資金を引き揚げる（ダイベスト）。さらに同基金は、気候変動問題の解決策となりそうな投資先に数十億ドルの資金を投じた。これは、データを実際に活用し、貧弱なESG実績のリスクを浮き彫りにする素晴らしい実例だった。今後もニューヨーク州退職年金基金に株主でいてほしいと思う企業は、地球のことを念頭に置いて行動する必要がある。

　年金基金はこうしたテーマを、おそらく他の大半の投資主体よりも重要に考えている。なぜなら年金基金は投資期間が超長期に及び、責任を果たしていくには100年後も世界に健全な姿でいてもらう必要があることを自覚しているからだ。化石燃料への投資が年金基金にとって極めて危険なのはこのためだ。もし化石燃料ビジネスが消え去れば――その原因が規制にせよ、彼らの生み出す気候変動リスクの強制的な内部化にせよ――そうした危険な投資もゼロになるだろう。ダイベストメントが世間一般の方針となっても、それだけで問題解決にはならないが、人々がこうした問題を深刻にとらえていると示す効果はある。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第7章　変化を後押しする投資家の役割」の章内の、「結果に表れてきたサステナビリティ」の項目より）

　ヒロ・ミズノ（水野弘道）は、運用資産1.6兆ドルの日本の年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）で前の最高投資責任者を務め、現在はテスラの取締役でもある。私はハーバード・ビジネス・スクールのクラスに定期的に彼を招待し、登壇してもらっている。彼によると、年金基金の運用というのは、目前の四半期や1年ではなく100年単位で物事を考える仕事だという。GPIFは株式公開している世界中の大企業のほぼ全社について1%以上を所有している（日本の大企業はほぼ全社について5%以上所有）。したがって、ヒロはビジネスリーダーに対してとてつもない影響力を持っていた。

　数年前、彼ははっとするような気づきを得た。それは、巨大な投資機関の持つ力について、我々に考え方を変えるよう迫る気づきだった。彼はこう考えたのだ。投資マネジャーとは、適切なポートフォリオを組んで市場平均をわずかに上回る投資成績を残せば、それで仕事をしたといえる。誰にも文句は言われない。だが、別の考え方もできる。ファンドがあまりに巨大でほぼ市場すべてに投資しているような場合、市場が10%下落したのに自分のファンドは9%の下落だったからといって大成功とはいえない。下落相場で自分だけ市場平均をわずかに上回って満足するのではなく、そもそも市場全体が10%の下落をしないように、投資マネジャーとして何かできることがあるのではないか――。

　ヒロは、古典的な投資マネジャーの評価方法に疑問を抱くようになった経緯を私のクラスで話した。市場に勝つことだけを目標とするのではなく、彼とそのチームは“全体の所有者”という概念を考え出したのだ。「我々は市場全体を所有しているので、市場と競争して勝つということができないのです」。彼は市場に勝とうとするのではなく、市場全体をよりサステナブルにするために力を注ぐようになった。

　ヒロは、自分のポートフォリオだけをより良くするのではなく、世界をより良くしようと決心したのである。2021年の春、彼は私のクラスで次のように話した。

「ある年金基金の投資マネジャーは『我々の仕事はおカネを大事にすることであって、地球を大事にすることではない』と言いました。別の人には、私の言っていることが金融の専門家というよりも宗教の教祖みたいだと言われました。受託者責任を果たしていない、とも言われました。みな、あらゆる道理を述べて私に考え直すよう迫りました。そこで私は問い返しました。『我々の孫が外で遊ぶことさえできなくなったら、年金を満額受け取ることにどんな意味がありますか？』と――」

　ヒロの考え方は大胆不敵である。誰もがすぐに理解してくれるわけでもない。それでも彼の話は、巨大な投資機関がその気になれば世界を変える大きな力を持てるということをよく表している。もちろん、我々みんなが水野弘道ではないし、巨大な年金基金の責任者でもない。だが、ここで話はぐるりと一周して、本章冒頭の問いかけに戻る。個人としての我々は、この種の取り組みを後押しするために何ができるだろうか――。

　間違いなくできることがある。自分の年金資金を預けている投資マネジャーに圧力をかけるという手だ。私はニューヨーク州退職年金基金の仕事を通して確信したが、このやり方は間違いなく大きな効果がある。英国には、誰でも参加できるさらに公的な仕組みがある。それは「メイク・マイ・マネー・マター」（私のおカネにモノを言わせる）という新しい取り組みで、普通の市民が自分の年金資金を調べ、自分のおカネがどこに投資されているかを知ることのできる仕組みだ。メイク・マイ・マネー・マターのウェブサイトには次のように書かれている。

「英国の年金基金にはざっと3兆ポンドの投資資金があります。そして多くの資金が、化石燃料やタバコ、兵器といった有害な産業に投資されています。この状況を改善するよう要求することが我々の役目です。害ではなく益をなす投資をしてもらい、また我々の年金パワーを使って投資先企業にも同じ行動をしてもらいます」

　まず最初に必要なのは透明性だ。透明性があれば、我々は行動の改善を要求できる。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第7章　変化を後押しする投資家の役割」の章内の、「結果に表れてきたサステナビリティ」の項目より）

▼お二人のプロフィール

• 髙島宏平さん：「Oisix（オイシックス）」や、「らでぃっしゅぼーや」などを運営している、自然派食品宅配の最大手である、オイシックス・ラ・大地株式会社の社長。元マッキンゼーのコンサルタント。
• キャシー松井さん：日本初のESG重視型グローバル・ベンチャーキャピタルファンドである、MPower Partners Fund L.P. （Mパワー・パートナーズファンド L.P. ）のゼネラル・パートナー。ゴールドマン・サックスの元日本副会長。

36:04～36:56

▼髙島宏平さん：オイシックス・ラ・大地 社長

会社の若いエンジニアやデザイナーさんたちに、「なぜ、ここで働いているの？」と聞くと、「地球のため」「人類のため」と言う。

地球や社会にとってマイナスになる会社には、優秀な人材が集まらなくなる。「地球や社会にとってプラスになる会社で働きたい」という人が増えている。日本でも、そうしたことを重視しない会社は、若い人を採用できなくなる。

37:00～39:12

▼キャシー松井さん：MPower Partners Fund L.P. ゼネラル・パートナー

優秀な人材に来てもらい、長く働いてもらうためには、「なんのために、毎日職場に来て働くのか？」「どのように社会に貢献しているのか？」という質問に答える必要がある。

（そうでなければ、若い人は集まらないし、離職率も高くなってしまう。）

BLM（ブラック・ライヴズ・マター）運動や、MeToo（ミートゥー）運動などの、社会運動や社会問題に対して、自社がどのような対応をするのかを示す必要がある。そうしないと、若い人たちの反感を買ってしまい、退職してしまう人が増えたり、不買運動が起こってしまったりする。

スタートアップ企業は人材がすべてなので、そうしたことを重視する必要がある。

〔前略〕消費者や社員による意思表示として「アクティビズム」（社会に訴える積極的な行動）が激増しているのだ。

〔中略〕

　消費者によるアクティビズムの話も似たようなものだ。2017年のウーバーに対するボイコット運動（#DeleteUber）が好例だろう。当時のドナルド・トランプ大統領が複数の国をテロ活動と結び付け、米国への入国禁止令を出すと、タクシー運転手による抗議のストライキが広がった。ウーバーはこれを商機と捉えて積極的な宣伝を行ったことで、消費者から厳しく批判され、何十万人もの消費者がウーバーの利用をやめた。さらに同社を舞台とするセクハラ問題が表面化すると、いっそう多くの人が利用をやめた。元社員のスーザン・ファウラーが同社のセクハラ文化や性差別について公開質問状を突きつけ、CEOのトラビス・カラニックは自身のスキャンダルもあって辞任に追い込まれた。

　米VOXメディアは消費者アクティビズムを取り上げ、「問題意識を持つ消費者運動とは、自分が同意できるブランドから購入し、そうでないブランドからは購入しない、という人が増えること」と解説した。消費者アクティビズムは若者中心に広がっているが、決して若者だけの動きではない（ある調査によると、ミレニアル世代が購入を決める第1の要因はブランドの世評だ。「エネルギー消費量を削減した企業は選好される確率が32%上がり、慈善活動に寄付した企業は30%上がり、大衆の声を聞く企業は20%上がる」という）。VOXは、コーネル大学の歴史学者ローレンス・グリックマンの言葉を引用し、消費者の3分の2は少なくとも年に1度は不買運動に参加していると伝えた。

（出典：『PURPOSE+PROFIT パーパス+利益のマネジメント』、ジョージ・セラフェイム、ダイヤモンド社、2023年。「第2章　“インパクト世代”のインパクト」の章内の、「意思表示：消費者と社員のパワー」の項目より）

　私は、ミレニアル世代が世界の生産年齢人口の過半数を占める2025年までに、これまでの資本主義のビジネスから、ソーシャルビジネスやサステナブルビジネスが主流となる持続可能な社会へと世界は大きく変化すると考えています。

〔中略〕

2025年にミレニアル世代が過半数になれば、政治が変わり、消費者の商品やサービスを選ぶ基準が変わります。それに対応するため企業の商品づくりやサービス内容も変わります。働き方も変わり、生活の仕方も大きく変わるでしょう。

　すべてのこと、あらゆることを、「それは持続可能か（サステナブルか）」というモノサシで判断する時代が到来するのです。

（『サステナブルビジネス : 「持続可能性」で判断し、行動する会社へ』「6章　ミレニアル世代の価値観が世界を変える」より）

32:01～35:35

▼出雲充さん：株式会社ユーグレナ社長

2025年に、パラダイムシフトが起こる。その年を境に、サステナビリティ〔持続可能性〕を重視しない企業は、優秀な人材を採用できなくなり、商品を買ってもらえなくなる。

その年に、生産年齢人口の半数がミレニアル世代になる。〔※その年から、ミレニアル世代が、社会の主流派になる。〕

ミレニアル世代は、ソーシャルネイティブ〔社会的な価値を重視する〕です。

なので、サステナビリティ〔持続可能性〕を重視しない企業は、社会の主流派であるミレニアル世代に相手にされなくなってしまう。

だからこそ、2025年になる前に、サステナビリティ〔持続可能性〕を重視する会社へと変化する必要がある。

35:40～36:58

▼出雲充さん

未来を正確に予測することには価値がない〔※正確な未来予測は不可能であり、未来予測はハズレるから〕。

未来を予測する代わりに、未来の世代の人から、意見をもらうようにした。

そのために、CFO（最高未来責任者、チーフ・フューチャー・オフィサー）という役職をつくった。

現在、15歳の高校生に、CFOの役職に就いてもらっている。

〔※彼女が、会社のナンバースリー。CFOの役職は、会社で上から3番目の地位にある〕。

若い世代の彼女の目から見て、自社や、自社の商品・サービスが、若い人たちから支持されるものになっているかどうか、チェックしてもらっている。

新時代の組織を繁栄へ導く新たなリーダーシップ

現代のリーダーに求められる、考え方と働き方についての5つの重要な変化

• 1　重視すること：利益を追求する → 良い影響を与える
  ビジョナリー〔将来を予測する先見の明を持つ人〕として、可能性を信じて、すべてのステークホルダー〔従業員・社会・自然環境などの幅広い関係者〕に対して、全体的な良い影響を与える。
• 2　価値を創造する方法：競争する → 共創する
  設計者〔事業を構築する役割をする人〕として、「利用できる機会や資源は豊富にある」という考え方のもとに、自社の収益構造や他社との共存関係を新しく設計し直して、供給業者や競合他社と協力して、ともに新たな価値を創造する。
• 3　組織を運営する方法：命令する → 協働する
  触媒〔変化をうながす役割をする人〕として、人々に権限を与えて、自律的に働く人たちが、部門間の壁を超えてつながり合うネットワークをつくることで、協力して働けるようにする。
• 4　仕事の進め方：管理する → 進化する
  コーチ〔学びをうながす役割をする人〕として、探求や実験や学習をすばやくおこなえるように人々を導き、イノベーションの種を見つけて、継続的に進化しつづける。
• 5　振る舞い方：自分だけで成果を出す → 全員で成果を出す
  一人の人間として、弱みも含めた「ありのままの自分」をさらけ出す勇気を持つことで、職場の心理的安全性をはぐくみ、人々の潜在能力を最大限に発揮してもらう。

実際には、従業員に権限を与えるということは、より実践的なリーダーシップのアプローチを取ることを意味する場合があります。リーダーから意思決定の権限を与えられた従業員は、組織に委任された意思決定が迅速かつ高品質であったと答える可能性が 3倍以上高くなります。

（出典：マッキンゼー「リーダーシップとは何でしょうか？」（Google翻訳を使用）（原文））

マッキンゼー・グローバル・インスティテュートが15カ国、さまざまな業界の大企業1,800社を対象に行った調査によると、財務実績に加えて人材開発に重点を置いた企業は、平均的な企業に比べて長期にわたって高い業績を維持する可能性が約1.5倍高く、収益の変動性も約半分に抑えられているという。実際、COVID-19パンデミックが発生したとき、これらの企業は収益性を維持し、主に財務実績に焦点を当てた企業よりも2倍の速さで収益を増加させました。

（出典：マッキンゼー「「内側から外側へ」のリーダーシップの旅: 個人の成長が成功への道を切り開く方法」（Google翻訳を使用）（原文））

• 存在意義（パーパス）
• 重要課題（マテリアリティ）
• 長期ビジョン

経済産業省が2021年5月に立ち上げたサステナブルな企業価値創造のための長期経営・長期投資に資する対話研究会（略称：SX研究会）によれば、SXに基づく経営には、

• 存在意義（パーパス）
• 重要課題（マテリアリティ）
• 長期ビジョン

の3つの要素を明確にすることで企業のあるべき姿が定まるとしている。

〔中略〕

　長期ビジョンとは、パーパス〔会社の存在意義〕やマテリアリティ〔重要課題。社会課題の解決のために会社が取り組むべきテーマ〕を踏まえて特定した長期の期間経過後に想定される、企業のあるべき姿と社会のあるべき姿を、自社の競争優位性・強みから描き出す「目指すべき姿」である。

　なぜ長期ビジョンが必要かというと、たとえば次年度の価値創造（経済的・社会的なインパクトの創出）を2倍にするだけならば、簡単ではないが難しくはない。しかし10年後に企業価値を10倍にするとなれば、1～3年の戦略は意味を持たず、10年先のゴールを設定し、逆算して10年後の価値創造が最大化される道筋を作らなければならない。

　また、既存のビジネスモデルを多少改良したところでゴールに辿り着けないので、まさにSX〔サステナビリティ・トランスフォーメーション〕による変革を起こさなければならない。

　このときの「長期」とは、事業環境、社会全体の潮流、投資家の投資目線等を総合的に勘案して各企業が自社の経営事情に即して特定する。そのため、一律に10年という長さが適切であるとは限らない。

（出典：『戦略的人的資本の開示 運用の実務 : 必須知識の体系的整理と実戦的戦略策定ガイド』、HRテクノロジーコンソーシアム [編集]、日本能率協会マネジメントセンター、2022年。「第2章　投資に活用されるためのESG情報開示」の章内の、「1 ESG情報開示の趨勢」の節内の、「情報開示とSX」の項目より）

35:36～36:58

▼出雲充さん：株式会社ユーグレナ社長

未来を正確に予測することには価値がない〔※正確な未来予測は不可能であり、未来予測はハズレるから〕。

未来を予測する代わりに、未来の世代の人から、意見をもらうようにした。

そのために、CFO（最高未来責任者、チーフ・フューチャー・オフィサー）という役職をつくった。

現在、15歳の高校生に、CFOの役職に就いてもらっている。

〔※彼女が、会社のナンバースリー。CFOの役職は、会社で上から3番目の地位にある〕。

若い世代の彼女の目から見て、自社や、自社の商品・サービスが、若い人たちから支持されるものになっているかどうか、チェックしてもらっている。

• 伊藤邦雄さん：一橋大学CFO教育研究センター長。経済産業省が主催する各種プロジェクトの座長として、「伊藤レポート」や「人材版伊藤レポート」を発表。日本経済新聞社が主催する、日本版ウェルビーイングイニシアチブの、経営委員会の座長。人的資本経営コンソーシアム会長。
• 篠田謙一さん：東京・上野公園の国立科学博物館の館長。

　博物館の研究者は、100年、200年とモノを集めたら、200年先の人間が教科書を書き替えるような発見をしてくれるという可能性を信じています。今の時代だと、その瞬間に稼げるお金に対しての必要経費という見方をするので、稼げない分野に関しては経費をかけるのをやめましょう、という話になってしまいます。長い目で考えるには、体力も知力も財力も必要なのです。それを必要経費と見るかどうか。人生100年時代において、長い目で物事を考えるか、短期的な投機を繰り返すのか。今は社会的なレジームチェンジが必要な時期なのだと感じます。今生まれたばかりの子どもや、これから生まれ育つ子どもは22世紀の世界を見ることになります。彼らが目の当たりにする世界をどう形作っていくか、今の私たちが考えて後世に伝えていかなければなりません。

（出典：『科博と科学 : 地球の宝を守る (ハヤカワ新書)』、篠田謙一、早川書房、2024年。「PART3」内の、「3 科博史上最大の挑戦 クラウドファンディングへの道①」の章内の、「地球の宝を守れ」の節より）

6:11～7:42

▼篠田謙一さん：国立科学博物館館長

我々のやっている活動は、短期的にお金になる話ではないんですよね。「皆さんの社会が豊かになりますよ」という、非常に抽象的な部分を目的としてるわけですよね。ですから、それは今の人ではなくて、もっとずっと先の人たちのために活動している、という部分があります。

「科学」って言われると、「それ儲かるんですか？」「これ実用化したら社会が便利になるんですか？」ということを言われるんですけども、そういう部分でない科学のところを、我々は下支えしているようなところがあるんですね。「こういうのは国がやることだ」というふうに突き放すよりは、皆さんがサポートしてくれているということが、我々にとって重要だと思っています。

変な言い方なんですけども、こういうお金にならないことって、社会の皆さんにサポートされていないと、やがて根っこが枯れて倒れてしまうと思います。ですから、社会の皆さんと一緒に、私たちはこの「地球の宝」を守り続けていこうという活動を、今後とも続けていきたいと思って、マンスリーサポーターという形をとらせていただいています。

今日は、最後まで見ていただいてどうもありがとうございました。

私たち国立科学博物館の研究員みんなで、この収蔵庫に新たな「地球の宝」を蓄えていきたいと思っています。そのための努力をいたしますので、ぜひご注目ください。